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创业后的激情消散，这种现象大规模存在，其实这并不是件令人可惜的事，不过，很多IT企业人士，尤其是一些老资格的家伙们，常常夸大和回味过去这种激情，搞得让人觉得他们曾经活得很带劲，等我们定睛去看他们声名狼藉的公司现实，他们半遗憾半辩解地说，激情退去，现在消停了，美人迟暮、辉煌谢幕，现实定型了，他们变得没劲了。
的确，激情退却、公司变成了一个程式化的组织，激励就变得异常重要。但可惜的
是，很多管理者对激励的理解非常狭小，以为就是安插出一些位子，或者拿出一些帽子，给那些创业阶段显得很亢奋的老家伙们坐上或戴上，别让这些老家伙们屁股被冷着或者脑袋被冻着。随后，就产生了你所说的问题，“没有足够多的职位供一些老员工晋升”。老家伙们太多，而位置太少，必然会产生一些失意者，一些预期落空意兴阑珊者，一些在狭小的上升通道上心怀惆怅者，一些自恃有功而逆心者。这些人的存在的确降低了公司的整体心理状态，让公司看上去呈现出三心二意、赏罚不公的色调，这给后来者一个很不好的微妙的集体意识影响。
实际上，激励有着非常辽阔宽广的内容，并不仅仅是“位子和帽子”。另外，作为一个雇员精神至上主义者，一个战斗在企业意识形态一线的绅士，我个人也非常反感企业一些幼稚的洗脑措施，诸如“因为员工晋升到中层的机会，所以应该培养员工的自豪感或者专业精神”。他们以为雇员是什么，是群用甜言蜜语就可以哄骗的？是群不停地对企业非理性抱怨的没头脑人吗？真正的独立型雇员只对机会、挑战、授权以及尊严感兴趣，并不是像老家伙们那样研究如何攥取官职，或者需要可怜的企业伦理道德灌输，这些伦理道德说教主要是让雇员们懂得认命、别骚动，形成对企业依附型人格，或者在老板的眼神下用忧心忡忡便秘的神态工作着。
所以，给予这些没有上升机会的雇员们可以独立控制的机会非常重要。例如管理学上有一种“非线性授权”，即公司最高层可以调一个普通的骨干型员工成为一个重要项目的负责人，由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目，该牵头员工是直接对最高层负责的，他不受在行政序列里最直接的领导的限制。当这个项目结束后，他什么都不是，没有帽子没有位子，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的。
我最初了解这种看上去很神秘很自尊的“非线性授权”理论，是因为EdwardP.Lazear教授的论文，他认为，“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解，一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标)，或者将一些任务量单独列出来，让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手。这是不问出身的“认可”，这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样，通过对口业务部门的官僚们去推。要知道，发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的公司人力资源来完成，是非常没有创造力的做法。另外，“非线性授权”也会对薪酬结构产生影响，如果一个科层组织里的底层员工由于机会的驱使，出色地完成了项目，肯定要在薪水或者奖金上得到体现。
“非线性授权”在西方的政治体制里也经常看到，例如以前美国“克林顿总统的性丑闻”，独立调查官斯塔尔获得国会授权，可以展开尽兴而尽意的调查。斯塔尔是一个小人物，被司法部长管理着，但是他在“非线性授权”的激励下，绕过了科层绕过了序列绕过了等级，他被巨大的荣耀所激励，为世界奉献了精彩的总统性爱报告。
图：
费戈:资深财经媒体从业人员
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