新物种：“民主”公司

　　·编者按·

　　“当知识取代金钱的主导地位时，‘资本主义’的意义何在？当知识工作者成为真正的资产时，当其他人不‘占有’知识时，‘自由市场’又有什么意义？”

　　这是彼得·德鲁克在20世纪末的诘问。

　　戈尔公司(W.L.Gore)的答案是———没有指挥链，没有预设的沟通流程，相信领头人会顺势呈现；没有“总裁”没有“CEO”，认为“合作者(associate)”、“导师(mentor)能引导新同事自我实现又能为企业做出最大贡献。

　　上述独特的组织设计和人员管理方法，戈尔称之为“扁平格子”，而研究者却将戈尔视为一个“微型的民主国度”。

　　“或许这将是历史上第一次，既可以保持大公司的规模经济与效益，又可以保证个体的自由、充满激情、弹性地工作。”而不是泰勒时代的理性、冰冷的工具论。

　　这家“民主”公司已连续9年荣登美国《财富》杂志“最受欢迎的雇主”，而且被《快公司》(FastCompany)评为最具创造力的企业。戈尔理念是如何运作的？它的成功是偶然还是必然？

　　本报记者黄晨霞北京报道

　　Gore所阐述的四项基本原则：1.同事之间以及相识者之间要讲公平2.拥有鼓励、扶持新同事的自由3.每个人讲(对组织和同事的)承诺4.采取任何影响企业声誉的行动前与同事协商

　　蜜旋木雀是夏威夷一代存活最久的物种之一，其最神奇的地方在于繁衍能力———不知哪个年月出现的两只蜜旋木雀，交配、繁衍，而后演变出50多种各异新物种。生物学家将这种现象称之为：“适应辐射”(adaptiveradiation)，即，原始的一般种类演变至多种多样、各自适应于独特生活方式的专门物种的过程。

　　“戈尔就是这样一种‘生物’。”JohnSawyer说道，John是特拉华大学商学院主席。总部同样位于特拉华州的戈尔公司如今已然成为商业世界里“创新”和“民主”的代名词。

　　从心脏移植手术的透析膜到战斗机的微波导弹感应器，从常人用的牙线到流行歌手的吉他琴弦，戈尔四处施展魔法。2004年，在否定诸如IBM、GOOGLE、3M、GE等公司后，美国《fastcompany》杂志将戈尔立为美国商业的创新标竿。2005年这家私人企业全球销售超过1000种产品，营业额达到18.4亿美元，较上一年增长16.5%。截至2006年，这家未上市私人企业已经连续36年实现盈利。

　　更小更快

　　事实上，“无处不在”的戈尔公司最核心的技术只有一项：PTFE，用PTFE材料制造的各种产品往往有防风、防雨、韧性强、拉力大、透气、抗腐蚀等特征。这项技术的发现者正是戈尔的创始人Wilbert.L.Gore。

　　Wilbert.L.Gore是一位勤勤恳恳在杜邦工作的化学工程师。在杜邦期间，他曾与同事一道试图为一种新化工材料PTFE寻找应用产品的市场，PTFE俗称为特富龙(Teflon)。

　　Wilbert多次尝试将PTFE运用于电缆线上，但都没有成功。直到有一天，他十九岁的儿子提出大家都假设以为行不通的方法，这一对父子才共同找到了一条将PTFE运用于电缆的途径。虽然Wilbert多方游说杜邦去生产这种极富市场潜力的新产品，但杜邦的策略思维仍局限在作原材料供应商，它对应用产品不感兴趣。

　　在妻子Vieve的鼓励下，Wilbert选择在他们结婚纪念日这天离开他工作了17年的杜邦。1958年1月1日，他与妻子共同成立了戈尔公司(W.L.Gore&Associates)。在接下去的几年中，Wilbert和他的十一位雇员吃、住、工作都在同一屋檐下。有时，发不出薪水，员工就接受物物交易，在Wilbert家吃住。这种困难的局面持续了好几年。

　　1969年，当IBM试图把它的A360主机变得更小、更快时，小型化的趋势激发这位化学工程师，Wilbert想或许可以用PTFE的技术制造出防水、透气的扁平电缆来代替原有的圆轴电线。在马里兰负责戈尔的密封产品业务的JohnMcillan认为，从那以后，如同蜜旋木雀，戈尔不断进入新领域，孵化基于PTFE技术的新“物种”。

　　自我管理型组织

　　“相信我们的人以及他们的能力依然是公司成功的关键所在，虽然我们越来越全球化了。”TerriKelly说道，这位有着4个孩子的43岁的母亲，在去年4月份成为这家私人企业的第四任CEO。与大多数CEO不同的是，Kelly不认为她成了公司的核心人物，“我依然是一位合作者(associate)，只不过碰巧兼任CEO”，“和其他人一样，我也坐经济舱。一定要说有什么不同的话，那大概是我会飞得更经常一些，这可以帮我累积里程并升级。”

　　位于上海的戈尔员工Barbara很能理解Kelly的意思，在试图找出一位戈尔中国的“核心人物”时，Barbara有些为难，“在中国我们没有CEO，只有不同业务小组领导人。”

　　建立没有权威和等级的组织，这是在公司创始之初，Wilbert的想法。在这里“人们都以‘合作者’相待，没有老板，没有上、下级概念，没有多余的头衔。”有别于一般公司阶梯式的架构，Wilbert把戈尔的模式称为“扁平的格子(flatlattice)”。这听起来有些天真，不过它确实成功了。

　　在戈尔，你从来不固定地属于那个组织。每一个人都可以根据自己对产品与市场的看法，召集组织项目小组。即使从生产组织的角度将整个企业划分为四个产品领域：电子和导线产品、医疗产品、工业产品、布料产品，所有的员工仍可以在各个产品领域自由流动。整个组织犹如由活动的积木搭建而成，可以不断变化。

　　“一旦你成功地推销了你的想法，并获得‘直达问题本质’的评价，你就会拥有追随者。”在从事军事用化纤业务时，Kelly冒出一个“生产冬天用的军用睡袋”的念头，她立即跑到市场部门征求意见。在得到肯定的答案后，她旋即说服这位负责市场的同事加入她的行列，而后她又相继来到生产、设计、化纤材料以及销售部门兜售她的想法，以建立一支项目组。“你要做的就是，和这些人共享该创意的所有权。”

　　同样，Elixir吉他弦的开发过程也是如此，如今它占有美国35％的吉他琴弦市场份额。

　　Myers喜欢骑车登山，试图找到更好的方法控制车子的闸线，Myers在寻找替换材料过程中，曾经用一根旧吉他弦做试验。这启发了他，也许吉他弦也可以用得上类似的材料处理工艺。

　　他想起了ChuckHebestreit，这哥们是吉他爱好者。在另一个工作作坊的JohnSpencer听说了这个项目，他刚刚完成Glide牙线的项目，感觉这是一个能够革命化吉他弦市场的好项目，于是说服了其他6位同事参加攻关。他们从自己主攻的项目活动中挤出时间，反复试验不同的处理方法。待到这个非正式小组请求公司正式批准吉他弦项目小组时，产品已经到了可以推向市场的阶段了。

　　“这是很典型的自我管理型组织”，马里兰史密斯商学院的教授HenrySims说道，“戈尔强调的是‘自然领导力’，即，每位领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的，领头人必须是能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。”

　　“你需要有领袖的魅力，也就是说要找到愿意为你工作的人”，ThomasMalone是麻省理工大学斯隆管理学院的教授，他一直在研究21世纪的组织形式，在他看来，戈尔像个“微型的民主国度”，在这里，没有世袭或任命，“你需要拉选票”。

　　两份比萨还是更多

　　在戈尔内部，你无需向“老板”负责，你的工作动力来自“不想让同事失望”。

　　《纽约客》杂志专职作家马尔科姆·格拉德威尔走访了戈尔公司，“大家彼此熟悉，如果是因为你的原因，一个项目‘沉入海底’；即使与你合作的人都表示理解，你依然摆脱不了沮丧，你会觉得是你拖累了大伙。”

　　同时，你的年薪分两部分：80％－90％职工工资，10％-20％股份工资。工资由一个委员会打分决定。委员会根据这位同事过去、现在和未来的可能表现评估工资水平。

　　所以，在戈尔，每位同事之间相互熟悉，密切沟通很重要。它是导向项目小组的自我组织形式，自然领导力以及综合薪酬制度的重要前提。

　　显然，戈尔也注意到这个问题。公司刻意将每个工作地点的人数控制在150人左右。这是从欧洲古老的一个部落的历史中学习到的，150人的集体可以保证每位同事都能认识其他的人，能够有亲面沟通的机会。在组织项目小组时，他们还遵循“两份比萨”的原则———如果两份比萨的工作餐还填不够小组成员的胃的话，这个项目小组就可能太大了。

　　不过这几年，两份比萨显然有些不够。JackieBriton在戈尔从事人力资源部门事务，如今她所在的工作地点有超过300名的同事，而且她发觉这些年需要越来越多的不同国度的同事一起服务一个客户。“从实践和运行的角度来看，我们有些变化。”

　　“有效的沟通与自组织能力相关性大，与规模的相关性小。自组织能力则取决于公司组织结构的网络特征，包括节点、辐射范围、网络外在性和连接的重复性等。”鲍勇剑是加拿大克莱蒙大学商学院教授，他好奇的是当进入其他地区，戈尔的这些原则能否适用。“我想，它到其它国家会遇到文化冲突，也会有控制问题。”

　　(相关报道“泰勒退场”见26版)

　　W.L.Gore小资料

　　来源：财富杂志2006

最佳雇主

　　(图表略，详见报)