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9月6日，英特尔公司宣布将通过解雇、人员耗损和出售业绩不佳的部门裁员1．05万人，占公司总人力资源10％左右。裁员的靴子终于落下了，这是将近不惑之年的英特尔有史以来最大规模的人员调整。除了缩减员工总数，公司还将在营销费用、资金及原材料方面节省开支。公司期望到2008年每年节省的费用达到30亿美元。它昭示了英特尔公司依据组织架构与效率分析而做出的重组战略正全方位展开。
近年来，英特尔与AM D的竞争进入了最激烈阶段，在服务器、PC、笔记本、家庭娱乐等市场，AM D发动的进攻已使英特尔趔趄连连：其不少合作伙伴选择与AM D牵手，如PC领域的全球销售冠军戴尔、GPU领域的代工企业ATI，其中也包括了国内一线品牌联想、同方、TCL等。微处理器市场一枝独秀的局面已被打破，双方的反垄断诉讼也正在短兵相接中。今年第二季度，英特尔各项关键财务数据都比去年
有所下滑，而AM D则高歌猛进，财务数据和市场占有率节节攀升。AM D的步步紧逼使英特尔内部也暴露出一些问题，如在过去两年中，其办公人员、支出费用等业务开展的基础力量均超过AM D5倍。虽然英特尔与AM D在规模上仍相去甚远，英特尔作为行业领袖的地位仍不可动摇，但原本固若金汤的城池已打开缺口。
裁员只是英特尔重组战略的一个部分。与之相辅相成的既有对先前转型战略的检讨和修正，也有反攻的新计划。事实上，英特尔在宣告放弃旧有模式，转向推行平台化战略时已为如今的被动埋下端倪。平台化无疑是一个优秀的概念，它能为英特尔摆脱芯片厂商形象，向平台提供商转型带来巨大的整体优势。但英特尔一直没有找准恰当的突破口，也没有控制好自己的节奏，使该战略在最短时间内得到市场的充分认可。为提高运作效率，减少资源浪费，原先全球五大事业部之一的渠道平台事业部已被整合到销售与市场部门。英特尔未来的平台化建设必然会更加重视推行速度和到位程度。而反攻策略则包括：被称为“历史上最恐怖价格袭击”的价格反击战，全球范围内部分主流产品定价将大幅削减；业务焦点重新集中到PC和服务器芯片上，加快产品研发步伐；出清大量低端库存等。曾经不屑于跟AM D争斗的英特尔开始正视现实。裁员作为缩减成本的一个重要手段，将和英特尔其他重组措施一起在市场份额和收益曲线上收复失地，并最终提高企业的竞争力。
英特尔虽然声称此次大规模重组并非受股东及外界压力所致，但这显然不只是一场“属于自己的战斗”，其影响力甚至远远超出它和宿敌AM D之间。作为产业链上游的巨头，它所部署的在商业模式、服务模式乃至整个产业链上的整合将成为一个信号，其下游企业和整个生产链条都必然要对此作出反应。
北京大学光华管理学院的博士生祝继高对记者表示，裁员并不只是个坏消息，它可视作危机到来之前的预警。裁员以及一系列的应对策略只要具有针对性，不丢失企业的核心文化，就会对企业的长远发展产生积极作用。在这方面，十几年前的IBM就是很好的范例。通过果断的转型和机构优化，蓝色巨人才得以走出泥淖，成就了“谁说大象不能跳舞”的商业史经典。
裁员只是投石入水激起的一朵涟漪。英特尔亚太区联合总裁兼中国区总经理杨旭说过：“2006年是英特尔非常特殊、非常关键的一年。”英特尔能否突围成功，直接决定了其“超越未来”的信心和最终理想能否付诸现实。
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