对话海信集团副总裁程开训 “外界只看到了战术”

　　本报记者汤白露北京报道

　　8月31日发布科龙新标识以来，接盘者海信针对科龙的“治疗程序”跨越到品牌整合阶段。

　　此前针对科龙处于休克状态的生产经营整合，海信付出了一年时间的努力。在全盘 打通上下游关系网络之后，科龙开始恢复生产、销售等“一条龙”运转。

　　尽管科龙的经营管理已经步入正轨，但业界仍然不时有质疑声传出来：海信真的会把自己的白电资源注入科龙体内，重新大规模塑造科龙品牌吗？在海信的运作下，科龙会不会成为一个海信牵制其他竞争对手的广东区域品牌？

　　在获悉记者的种种疑问之后，9月8日上午9点，海信集团副总裁程开训一边在青岛市一家

医院“打点滴”，一边接受了本报记者的电话采访。

　　《21世纪》：海信集团在整合科龙方面具体分解为哪几个步骤？

　　程开训：总体而言，一切以提高科龙的运营效益而展开，包括降低成本，清理无效的投资等。大家已经看到，我们用一年时间完成了生产经营方面的整合，这一阶段的整合结果表现为科龙恢复正常生产与销售，这方面的整合是前提与基础；其次，我们于8月刚开始进行品牌资源的整合，并发布了科龙的新标识，接下来还会启动一些塑造新科龙品牌形象的相关活动；第三方面，我们帮助科龙建立新的管理团队与新董事会。

　　《21世纪》：在这一整合过程中，刚才似乎没有提到技术资源整合。

　　程开训：当初海信为什么下这么大决心收购科龙，关键在于看中了科龙在制冷与冷冻方面的技术平台，而这正是海信所急于得到的。事实上，技术力量的整合我们已经纳入生产经营整合，于去年下半年形成具体方案。去年刚进入科龙我们便发现一个有意思的现象，发现科龙核心研发人员的工资竟然比管理人员低，一个行政科长能拿到年薪约20万，而一个核心研发人员才10万。我们紧急地调整过来，我们倡导通过研发成果获得高收入，而不是通过获得职务来提高收入。

　　《21世纪》：那么，海信与科龙各自的技术队伍如何整合在一起？以哪边为资源主体？

　　程开训：在海信，有优先尊重技术队伍的传统，现在我们把这一传统带入了科龙，因而，在技术队伍的整合上，我们的原则是尽量保留科龙的技术队伍，同时引入海信的管理机制，激发创新活力。但不能说以哪边为主，青岛与顺德都有，具体模式是采纳项目管理的竞争机制，先立项，然后根据个人的技术优势两地调配人员。

　　《21世纪》：未来几年，科龙这边是不是只负责科龙品牌的生产与研发？

　　程开训：这样理解是错误的。并购完成后，我们是全国统一形成一盘棋，也就是说科龙、海信不分家。当年顾雏军在全国开了很多工厂，有些厂特别小，根本达不到规模效益，海信肯定要加以整合。另外，海信在北京、南京以及南方的福州都有自己的厂，未来将全国统一调配资源。

　　《21世纪》：那么，科龙未来在海信集团的体系架构中占据什么样的地位？

　　程开训：科龙新标识发布以后，海信集团的品牌战略其实已经形成新的格局，即同时拥有海信、容声、科龙三个知名家电品牌。大家一听到海信是个综合品牌，而容声是冰箱品牌、科龙是空调品牌，就猜测是否海信品牌占了主体地位呢？这是错误的理解，这三个品牌都是海信集团的命根子，协同作战、缺一不可。在海信集团制定的年度考核中，不是优胜劣汰，而是做到这三个品牌中每个品牌都销量最大化，不是谁吃掉谁的问题。这在市场机制上都有计划的，不是一个销售经理负责多个品牌，这样的话，只追求总量，不利于塑造子品牌。也就是说，我们更加侧重考核科龙、容声、海信这三个品牌独立的销售情况。

　　《21世纪》：一个比较敏感的问题，外界评论认为海信急于发布科龙新标识，是治标不治本？

　　程开训：我认为，外界只看到了战术。比如新标识发布，大家只看到了行动，并没有看到幕后的战略，而我们也不愿意提前公布自己的策略。事实上，我们正在针对明年制订新产品规划、产能规划；此外，人力资源也在重新规划，这一切努力都是为了充实新科龙品牌的内涵。