[案例]家乐福：十年磨一剑 何日露峥嵘

　　“合久必分，分久必合”本是中国古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；时至今日，家乐福中国战略却再次将这样的历史情形在商场上演绎得淋漓尽致。

　　十年，说长也不长，但足以令天下大势发生翻天覆地的变化。而蛰伏中国市场十年之久的家乐福正面临着“十年磨一剑，何日露峥嵘”的考验。但一切迹象均表明，老骥伏枥的家乐福中国区战略正在井然有序地进行着一场前所未有的经营变革，以期“大鹏展翅三千 里，扶摇直上九重天”。

　　分权：一切为了生存

　　“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。

　　这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。

　　回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张地说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。

　　集权：明天会活得更好

　　过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强地生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：

　　一、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。

　　二、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施。

　　三、贪污腐败影响到家乐福利润的实现。

　　四、分权过度造成管理混乱。

　　集权：任重而道远

　　实际上，相比于沃尔玛高度集中的程序化操作模式，家乐福正在力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。在单门店权力被集中到以城市为单位的小区域市场的同时，总部和大区市场的部分权力也在继续下放到小区域市场，以达到集中管理的目的之余保证对市场反应的灵活性。在众多先行者长期探索而为果的情形下，家乐福是否能够找到一条适合自身发展的集权和分权结合点的道路还言之过早。毕竟，从战术上来讲，还有很多难题需要逾越。

　　首先，外部环境的应变考验。门店由于贴近市场，对消费者变化尤为敏感。如今家乐福门店逐步丧失了商品管理权和人事任免权，也就失去了在第一时间做出决策的机会，小区域市场能否在最短的时间内做出灵活性的政策调整将是考验之一。

　　其次，物流配送系统考验。家乐福取消了单门店采购和供应商配送制度，取而代之以区域市场统一采购和五大区域配送中心统一配送。区域市场特殊性、物流系统

信息化水平、交通系统发达水平、供货速度等都将面临战术层面的考验。

　　再次，管理层管理能力考验。权力的下收上放，导致权力完全集中在小区域市场管理层手中，因此对家乐福中层管理人员的素质来讲是一个极大的挑战。

　　最后，战略层和战术层区分能力考验。集权和分权要做到平衡，找到适合的“放中有集，集中有放”必须要企业具有战略层和战术层区分能力。战略上要坚持集权主导，战术上要以分权为首选。正如毛泽东所说的：战略上的集中指挥和战役上的分散指挥，这将是家乐福面临的最大考验。

　　此外，家乐福在门店商品管理、人员管理、供应商管理等其它方面也都将因为集权而受到各种各样的考验。

　　（马瑞光）

　　(观宇/编制)