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最近以来，在外资频繁购并中国龙头企业的同时，中国的国有企业重组的步伐也在加快。先是有鞍钢和本钢的重组，后来是有莱钢和济钢的重组，本月集合了上海市最核心的食品行业资产、拥有30多家子公司和五家上市公司的大光明集团也浮出水面。根据消息透露，上海还将有更大规模的国企重组计划，如上海电气集团和上实集团、上海物流业和上海金融业等。
这种重组有个形象的说法叫做打造某个行业的“航空母舰”。
国企重组一直是中国经济生活中的热点，从上世纪80年代末一直到今天，这种重组的波浪一浪接着一浪，没有停息。
推动这种波浪不断涌动的内在动力，随着时间的不同而不同。最早，这种动力是为国企脱困，典型的特征是行政部门将不好的国企与好的国企捆在一起，有段时间甚至将企业改制上市的指标与帮带困难国企联系在一起；后来，这种动力演变成一种市场冲动，以规模化为旗帜、抢占市场份额为目标；最近这种动力似乎正在转向与国际资本的竞争上来，尤其是在国际资本频繁向中国龙头企业发出购买清单、很多传统的中国名牌产品悄悄消失的时候。
重组是现代市场竞争的产物，它的内容包括了收购和分拆，其核心目标是提升企业的竞争力并为股东创造价值，为股东创造价值是重组最根本的动力。这也有个通俗的说法叫“做大做强”。
而如何做大做强其实颇有讲究。
中国国企的重组大都带有非常强烈的行政色彩，尽管这种行政色彩的背后动力也是市场竞争。客观地说，在中国经济迅速融入国际经济体系的今天，在面对有丰富市场竞争经验的境外资本和企业的今天，中国国企运用重组的手段提高竞争力有其现实性和紧迫性。但是，如何使行政为主导的国企重组更符合真正提高企业竞争力的要求还有一个艰难的探索过程。
首先，行政决策如何准确把握企业的市场竞争价值以及这种竞争价值在重组后的竞争力提升。由于被重组企业量的庞大性，其市场分布必然是非常广泛的，又由于市场本身是非常敏感的，而且越来越个性化，使市场本身的信息量非常庞大，分层过滤信息、加工信息后决策，必然带来信息的不对称。所以，现代的企业大都开始实行扁平化管理，直接面对市场，使决策和反映更敏感，更迅速，更符合竞争需要。由于行政决策的集中度比较高，更容易造成信息的不对称，如何有效克服这种不对称性，是一个大的课题。
其次，因为国企很多都是有行政级别的，相应地国企管理者也有行政级别，往往并购企业与被并购企业的管理者都属于同一个行政级别，这样就带来了重组后的行政壁垒。这种行政壁垒包括：管理者如何安置、如何被管理，行政资源如何转变为市场资源，如何消化和降低因重组带来的成本费用等等。只有有效地化解了这些行政壁垒，企业才能真正转向为市场导向型的企业。
再次，如何构筑一个统一高效的管理体系。众多不同的企业以行政的方式集合在一起，同时集合的还有不同的管理团队，不同的管理理念，不同的人脉关系，不同的市场资源，不同的决策和市场竞争风格。只有这许许多多的不同最后趋于统一的时候，才能是一个行动敏捷、步调一致、有竞争力的企业，达到提高竞争力的目的。如果这种种的不同一直延续下去，企业的竞争力不仅不会提高，反而会因为内部的种种矛盾影响原有的竞争力。不少重组后企业反映，重组后的效率不如重组前的效率，就是这种现象的反映。
还有就是如何整合重组后的市场资源。既然重组的目的是为了提高竞争能力，而竞争能力是市场资源的优势形成的，所以，整合重组后的市场资源就成了重中之重。这种市场资源包括了消费者已经形成的重组前企业产品消费偏好，如何识别、延续、强化这种偏好？众多产品如何划分市场范围，避免重复竞争？产品链与产品链的关系如何定位，并最终形成综合竞争优势？企业的后勤资源如何分布，以利于更高效、更迅捷地支持产品链、市场链的延伸？企业的竞争战略如何协调企业的竞争行为等等。如果这些市场资源不能有效整合，形成合力，依然貌合心不合，这些市场资源就不能发挥重组后的优势，达不到提升竞争力的要求。
所以，在进行大规模的国企重组过程中，为股东创造价值就应该成为所有行为的核心目标。只有这样，才能真正提高国有企业的竞争力，打造出的“航母”才能经得起风浪。
高鹤君
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