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“特别顾客”监督分店
美国某知名快餐企业的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，怎么对这样一个庞大的机构进行管理呢？一次，上海分公司收到总公司寄来的三份“鉴定书”，对外滩快餐厅的工作质量分三次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都瞠目结舌，这三个分数是如何评定的？原来，公司总部雇用、培训一批人，让他们佯装顾客
潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、员工时时感到某种压力，
丝毫不敢疏忽。
会议成本分析制度
日本某公司为提高开会效率，实行开会成本分析制度。每次开会时，把一张醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数的会议时间（小时）。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
汽车公司老总
不同颜色的公文夹
美国某汽车公司总裁要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；橘色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须由他签名的文件。
劳动生产率会议
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国某飞机公司从上世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。
当某一员工想提一项合理化建议时，他可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”，经审查后即按该建议产生效益大小给提议员工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。 作者：柏 峰
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