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民营企业人才培养方面面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业是机会导向型，因此重视企业的发展，轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足，而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。
那么，民营企业培养人才的过程中需要注意哪些问题呢？
首先，企业家自己要不断地学习，在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果民营企业家自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制(自己进而掌控局面)，往往最后会遭到巨大损失，有的民营企业甚至会因此而丧失控制权。
其次，如果是家族企业，必须关注家族接班人的培养问题。许多中国家族企业都很关注第二代的培养问题，但在具体做法上还有很多需要改进的地方。比如，国外有一个家族企业，要求接班人必须在其他企业中做出一定成绩才能继承家族企业，这种成绩的判断是由家族委员会做出的。另外，选择接班人时，还要看对方的能力，这一点非常关键。
第三，很多民营企业家在感觉经营管理吃力时会想到引进空降部队。事实证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，比如：民营企业家对空降兵寄予过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的，职业经理人需要对企业有一个适应过程。很多民营企业家无法承受这一过程，于是纷纷重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。当然，还存在职业经理人和家族成员或企业创业员老的冲突问题、职业经理人与民营企业文化的冲突问题等等。
在这种背景下，民营企业家应将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展渡过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后打好基础。如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。
（李亚）
(观宇/编制)
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