渗透中国德尔福应战白热化生存

http://finance.sina.com.cn 2006年08月09日 09:36 中国经济时报

　　■本报记者章小星

　　高举着本土化的旗帜加紧开疆拓土，失意于北美的德尔福如今在中国却踌躇满志。

　　“我们有信心保持德尔福在中国的领先地位及增长趋势。”德尔福汽车系统全球副总、亚太区总裁兼中国总裁全春泽博士不止一次地宣称，中国是德尔福的主要战略市场。

　　他很清楚，要实现愿望必须拉近与中国的关系，这从他多次在公开场合宣扬本地化战略就可见一斑。对欲以中国为东山再起支点的德尔福来说，2006年至为关键：本土化、重组、业务调整、摆脱亏损，德尔福在中国要做的事远不像说说那么简单。

　　向中国渗透

　　2005年中，德尔福通过主动申请北美业务破产保护摆脱入不敷出的财务窘境，全球战略在艰难中调整，德尔福产业正逐渐转移到中国等亚太零部件市场。

　　作为全球第二大汽车零部件生产商，德尔福进入中国市场已经有13年的历史，在中国东部的大部分地区，从华北到华南都有德尔福的生产企业，目前它在中国拥有15家企业，其中10家经营性企业中有7家是合资企业；在上海、北京、长春都分布着德尔福的客户服务中心；而作为未来战略，德尔福生产基地正在向中国西部延伸。

　　“德尔福进入中国以来，基本保持30％的增长速度。”对全春泽来说，中国仍然有着很大的机遇。

　　全春泽在2006中国广州汽车发展论坛上提到一句话：“修身齐家，治国平天下”，他的理解是，以中国为起点，征服全球市场。“从中国的市场开始，我们有一系列的策略，德尔福公司正在进行大规模的改组，对产品线进行重新组合，调整核心产品。”

　　据他介绍，德尔福将退出一些传统的制造行业，把自己定位为高科技的汽车公司，特别是以电子技术为先导的公司。公司进行了重组，有些业务要出让，同时也并购进很多和汽车电子有关的业务线。“今后，精力将更集中地投入到与电子有关的汽车零部件行业中，通过电子化来实现更安全、更环保、更具燃油经济性的目标。另外，我们会在安全、排放、绿色环保方面下大气力，比如

柴油系统、发动机管理系统等等。”

　　根据德尔福的年报，其２００５年亏损２４亿美元，比２００４年４８亿美元少了一半，全春泽解释说，亏损幅度减少的第一个原因是由于公司内部做了很多调整，生产效率提高非常明显；第二个原因是德尔福正在努力扩大非通用业务，“２００５年我们首次实现了通用业务所占比例降到５０％以下，而前几年，德尔福８０％以上的业务都跟通用有关系，出售亏损部门是我们目前正在进行的重组工作的重要部分。”

　　本土化挑战

　　其实，早在多年前，德尔福的本土化战略就已拉开序幕，一个包括本地化研发、采购、本地化管理团队乃至本地化决策机制的亚太区战略调整将在２００６年延续。

　　“我们有一个讲法，叫‘本土化的运作，全球化的思路’，德尔福中国要建立起能力，必须靠自己。”全春泽说，在美国总部申请破产保护以后，亚太区一定要建立起相对独立的研发能力和产品开发能力，有独立性的业务部门。这样就可减少对美国总部的依赖，同时降低成本，更有

竞争力。

　　“要在中国发展，关键的一点就是本土化，我们的目标是成为非常中国的公司。”他解释说，“本土化的运作”应包括：产品本土化、供应商的本土化、管理本土化和人才的本土化。

　　２００４年６月，德尔福在上海开设了独资的中国科技研发中心，这是它在中国本土建立的首家技术中心，意味着其本土化研发战略正式启动。据了解，占地８７１７０平方米的德尔福中国科技研发中心总投资达５千万美元，中心将集中发展汽车电子、安全及动力总成能力。德尔福中国科技研发中心工程将分三期完成建设，已经启用的一期工程总建筑面积达１６０００平方米。目前大约有５００名工程师、科学家、专业技术人员和支持人员在德尔福中国科技研发中心工作。

　　除此之外，德尔福中国科技研发中心将最大程度地利用本土的人才资源。全春泽认为，加强管理人员的本土化，用中国的人才进行设计和管理，能够有效的帮助公司实现本土化。“一定要培训优秀的中国员工成为德尔福中国的领导，让我们的员工队伍中有更多的中国员工，把中国的文化和经营策略引进我们的公司。德尔福中国公司要真正的强大，真正地顺应这个趋势，就一定要有中国本土的管理人员来管理公司的发展，这也是２００６年的主要方向之一。”

　　按照规划，德尔福要在２００８年之前尽量做到本土化。“要注意去发掘好的中国零部件公司，因为他们可以成为德尔福非常好的供应商。中国供应商的发展，对德尔福而言是件好事。”全春泽称，只有和本地的供货商取得紧密的合作，才能让产品去更多地满足中国的需要。“所以我们不仅仅是依赖欧洲或者是美国的供应商，我们需要和中国的本土供应商紧密地合作，携手取得商机。”

　　在全春泽看来，本土化将是德尔福亚洲战略的核心解决方案。他认为，只有把供应商本土化，把设计包括工程能力本土化，才能在中国市场立住脚，才能为控制成本提供一个非常好的解决方案。

　　“现在我们要依靠本土化取得更强的灵活性，根据当地市场变化迅速做出反应——它的前提是要获得一定程度的独立决策权。”为了获得中国最新的发展情况，并对此快速作出反馈，德尔福的亚太总部从日本搬到了上海，全春泽和家人也一起搬到了上海。

　　白热化生存

　　事实上，几乎所有跨国汽车零部件巨头都嗅到了在中国的商机，据毕博管理咨询公司的市场调研显示，２０１０年中国零部件产业规模将达到约８０００亿元左右的规模。另据预测，在２０１０年前，中国会赶上日本成为全球第二大汽车市场，在美好的愿景中，全球各大汽车零部件巨头纷纷涌入中国。

　　随着中国取消对外资汽车零部件企业在合资企业中的股比限制，跨国汽车零部件企业在中国的“独资化”潮流开始蔓延。据统计，在全国５０００多家汽车零部件企业中，目前已有１２００多家是外商投资企业，超过１／５。当前，在全球排名前１００位的零部件供应商中，７０％以上都在中国开展了业务，除了德尔福，马勒、博世等跨国零部件公司在中国的生产企业也越来越多，并纷纷开始注重本土化。

　　比如博世，它对外宣称将积极建立本土采购渠道，并将采购重点逐渐转移到中国市场，到２０１３年，超过８０％的原材料将来自中国本土的供应商。２００６年至２００８年，博世集团将在中国增加６．２亿欧元投资，相当于此前集团在中国投资额的总和。博世中国投资有限公司总裁彭德园称，中国有望成为博世集团最大的采购基地和生产基地，集团还将建立渠道向欧美销售来自中国的汽车零部件产品。

　　“现在的中国零部件市场跟三国一样：一个是德系的，如博世等公司；日系的，包括电装等公司；还有美系的，如德尔福、伟世通等公司。”全春泽认为，零部件巨头在中国的表现将一决胜负。

　　群雄逐鹿中原，竞争愈演愈烈，在这新一轮竞争中，优胜劣汰是必然趋势。但从另一方面来看，跨国公司经营本土化、产品国产化，也将给国内企业带来新的合作机会和发展空间。随着国际采购班车向中国开进，中国汽车零部件产业也将被逐渐纳入全球汽车零部件采购体系中，逐步走向国际化。

爱问(iAsk.com)

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