山东商业集团：户枢不蠹 变中求活

　　整建制转身“下海”十四年腾飞“上天”

　　■李彦勇本报记者李成刚李小千

　　一家改制而来的国有企业，一个政府部门整建制改换身份“下海经商”——山东省商业集团的传奇经历，让中国经济时报“‘十一五’蓝图中国行”记者组产生了浓厚的兴趣 。

　　这家企业给记者的印象是“庞大”：无论是它的自身规模，还是它的新闻素材，都如弥勒佛般“大肚能容”——

　　全国商业系统第一家整建制转体的省厅机关，山东省第一批省直机关改革试点，转为企业14年，总资产增长29倍，净资产增长32倍，销售规模增长十几倍，被省委、省政府确定为重点扶持的大型企业集团。

　　横跨零售、制药、

房地产、教育、酒店、传媒等多个领域，偏又能在每个领域都取得非凡业绩——全省最大的连锁零售企业、全国最大的眼科用药生产企业、连续7年排名全省第一的科研院所、全省惟一一所全国示范性职业技术院校和全国重点职业技术学院、全国第一家独立设置的酒店管理职业技术学院、济南市第一家五星级酒店、济南市零售数量最大的报社……这些拥有其中任何一个都足以让人自豪的单位，居然齐齐汇聚于一个集团之中。

　　在山东，几乎没有人不和这家企业发生联系——从百货到超市、从地产到家居、从酒店到汽车、从制药到报纸，“银座”零售店、银座地产、银座大饭店、福瑞达制药、山东商报……一个个让山东人耳熟能详的名字，记录着它的发展足迹。

　　变身

　　山东省商业集团总公司于1992年由山东省商业厅整建制转体组建为大型省属企业。一个行政序列中的老厅局，转身成为市场的弄潮儿，历经14年披荆斩棘，愈飞愈高，其经历所折射的，正是中国经济融入ＷＴＯ，厚积薄发强势崛起的时代步伐。

　　1992年岁末，刚刚由省商业厅整建制转体组建的山东省商业集团，面临的是“一穷二白”的尴尬境地：直属21户企业销售额还不足5亿元，账面总资产只有3．5亿元，资产负债率超过80％。当时商业集团人戏称自己是“三无公司”：一无资金、二无设施、三无经营人才和经验。连自己的职工也有不少人存有消极观望和畏难发愁的情绪，对集团的前途忧心忡忡。有的人私下议论，“反正都是机关干部，再改革，省委、省政府也得管我们”；还有人提出，“是不是保留商业厅，只把商业厅所属的专业公司组建为集团总公司，一个机构，两块牌子”，这样一来，“进可攻，退可守”。

　　发展还是守成？是墨守成规、躺在国有的体制上要饭吃，还是加快发展、主动到市场找饭吃？集团决策层毅然给自己下了三道“追命金牌”——用山东省商业集团总公司总经理季缃绮的话说，就是不留“退路”，不搞“翻牌公司”，不“等、靠、要”，完全按市场规律运作。

　　于是，一场艰苦的征程就摆在了他们面前。

　　1993年初，刚刚转体的商业集团做出了第一项重大经营决策：启动“造船工程”，面向市场找活干，放眼内部找人才。只要你能找到有前景的项目，可行性报告通过审批后，集团就可提供启动资金，让你“下海”畅游。这个决策在集团内引起了巨大震动，尤其是一些年轻骨干非常振奋：在传统体制下，他们只能靠循级晋升实现自身价值，但是通过“造船工程”，他们就有可能充分施展自己的才干，实现自身的价值。

　　“一着得手，满盘皆活”，集团上下迅速形成了一个搞经营、干事业的热潮。历时约三年的“造船工程”，使集团的经营迅速扩展起来。出现了一批新公司，涉足了一些新业务，集团慢慢地形成了自己的知名度，初步形成了自己的业务网。

　　与此同时，商业集团着手了另一项对发展产生重大影响的工程：承建省第三产业重点项目——山东世界贸易中心。历经八年建设，刚刚成立的商业集团克服工程任务巨大浩繁、政策环境千变万化、自有资本金严重不足等重重困难，倾尽全力促发展，将这个总建筑面积16万平方米，集零售、酒店、餐饮、娱乐、会展、写字楼六大功能于一体的大型综合设施建成营业。1996年6月开业的银座商城，通过“特色定位，创造市场”的竞争策略，开业不久即成长为全省百货店的龙头，对带动济南乃至山东现代零售业发展起到了积极作用。2000年开业的索菲特银座大饭店，作为济南市第一家五星级酒店，在全省率先引入国际酒店公司进行管理，产生了良好的经济效益和社会效益。

　　山东世界贸易中心的建设和运营，不仅成功实现了山东省委、省政府为这个项目所构想的“体现改革开放成就，促进第三产业发展”的目标，带动了山东的商业产业升级，同时也为山东商业集团培植发展主力业态、拓展延伸经营领域打下了基础。在世贸中心建设过程中，商业集团还初步完成了人才的甄别、培养和积累，一大批三十四五岁的年轻干部因市场开拓能力强，角色转换快逐步成为集团的中坚力量。从某种意义上说，世贸中心的建设最大限度地构筑了商业集团坚实的基座。

　　讲发展、谋发展，使商业集团尝到了甜头，也增添了发展的底气，整个集团形成了以出成绩、做贡献为荣，以因循守旧、不思进取为耻的良好风气，营造了你追我赶、干事创业、蓬勃向上的大好局面。

　　在银座商城成功的基础上，商业集团的决策层敏锐地认识到，现代商业是以连锁为核心的体系，必须依靠规模化经营打造企业核心竞争优势，不能囿于一城一地来拓展。由此，发展成了“银座”零售业最核心的主题。1999年，“银座”在济南开办了第一家连锁分店——济南银座购物广场；2000年，又开办了第一家异地分店——泰安银座商城。特别是入世以来，为应对全国零售业百舸争流、高速扩张的竞争新态势，商业集团进一步加快扩张步伐，制定了“多区域拓展，多方式扩张”的发展思路，项目拓展和经营效益进入新的发展阶段：2002年新增两家连锁分号，2003年4家，2004年3家，2005年5家，2006年上半年就新开4家……而今的“银座”零售业，已成为商业集团主业，经营网络覆盖到山东的11个地级市，拥有万平方米以上大店21家，连锁超市40多个，经营面积超过了50万平方米。2005年销售额达到了56亿元，实现利税4亿多元，连续五年位居全国零售业三十强。其上市公司——银座股份成为沪深两市商业板块中的绩优企业。

　　生物制药是商业集团着力发展的另一支柱产业。1994年，商业集团利用自己的科研成果与泰国正大集团合资组建山东正大福瑞达制药有限公司。中方的技术和管理，加上外方的机制和运作模式，仅用5年左右的时间，就把正大福瑞达发展成为全国最大的眼科用药生产基地。目前福瑞达主导产品滴眼液已占国内整个眼科药市场20％以上的份额，骨科产品占国内骨关节注射药市场80％以上的份额。2005年，全球眼科用品市场龙头企业美国博士伦公司又通过收购泰国正大集团的股份加盟公司，其在品牌、资金、管理等方面的优势使企业跃上一个新的发展平台。

　　商业集团的房地产业在近几年更是得到了飞速发展。通过充分发挥内部品牌、资金的协同效应，依托商业地产和零售经营的良好互动等有利因素，商业集团从2002年开始强势切入地产业，先后开发了住宅小区、商务楼盘和综合广场三大类项目，目前已有11个房地产公司，完成开发面积近50万平方米，在建项目80多万平方米，土地储备2000多亩。

　　还有拥有3所大专院校和5所双语幼儿园在内的教育产业；拥有3所五星级和四星级酒店以及自己的酒店管理公司在内的酒店业；拥有济南市场零售量最大报纸在内的传媒业。

　　商业集团的成功“变身”，让他们得以在市场经济的天空里自由飞翔。

　　转型

　　在14年的发展史中，山东商业集团人最常提起的是三个年份：1992、2002、2005。正是在这三个年份，山东商业集团经历了自己三次最重要的战略转型。

　　1992年，山东商业集团的决策者选定了自己转体的基本模式。当时全国商业系统改革的大模式是，国家撤消了商业部，组建了国内贸易部；在省厅一级，商业系统采取的改革模式并不统一：有暂时没改的，也有以商业厅为班底改为国内贸易厅，把厅属专业公司组建为集团总公司的。在这种情况下，以刘恒山为“班长”的山东省商业厅党组做出了重大决策：一是要坚定不移搞改革。既然形势变了，工作不多了，我们不能图舒服、图安逸，要给国家做贡献，不能给国家添负担；二是改革要彻底，不能搞成“四不像”。商业厅党组当时向省委、省政府提出，完全按市场规律运作，转体后所有行业管理权一次性移交新组建的省贸易厅，集团总公司就是一个单纯的企业实体，自主经营，自食其力。这在当时全国商业系统是第一家，在省级机关也是最早的一批。

　　回头再看，当时山东商业集团的决策无疑是富有前瞻性的。后来的发展也说明：迟迟不改的，机遇过去了，形势变化了，位置最终也未能保住，抓不住改革的机会就丧失了发展的机遇；改成“翻牌公司”的，机制、体制得不到根本的转变，观念、思路、运作都不是经营企业的路子，很难在市场竞争中取得优势。改成企业，虽然有经营风险，会吃苦受累，但最关键的是有了一个发展的平台，闯出了一条路子。

　　2002年，刚刚接任商业集团董事长的季缃绮率领新一届班子给自己动了个大手术：要求集团的传统批发企业和工程装饰类企业全面改制，不改制而又扭亏无望的企业，2002年底必须停下来。此议一出，集团上下一片大哗：刚上任就要敲职工的饭碗，这还是共产党的干部吗？甚至中高层干部对改制能否彻底推开也存在疑虑。毕竟，当时的批发业和装饰

装修类企业创造了集团近一半的销售额，停掉它们，称得上“壮士断腕”了。

　　然而决策者心中另有一本账：当时的集团产业布局中，一些已形成优势的企业，像银座、福瑞达等发展势头和效益都很好，发展欲望也很强；房地产、教育、报业等产业已经看到了非常好的商机，苦于资源不足难以放手大干；而传统批发业和装饰装修类企业尽管创造了近15亿元的销售额，但年亏损却超过了1亿元；加上集团当时背负着原商业厅纯政策性亏损、行政性批发公司经营性潜亏等历史包袱，亟待实现经营突破。

　　不破不立。在这种大背景下，集团的决策者果断调整了经营思路，决心丢掉“坛坛罐罐”，重点发展以“银座”品牌为代表的零售业和以生物药业为代表的高科技产业两大主业，重点培育房地产和教育两个产业。这一战略的提出，对整合资源，突出主业，优化盈利模式，加快集团发展起到了有力的指导和推动作用。

　　而实现这一战略，首先就要确保成功改制，稳固后方。作为一项复杂的系统工程，集团在改制过程中坚持稳妥、公正、公开、透明的原则，确保稳定。为配合企业改制，专门成立了三个中心，分别负责对1000多名行政离退休、企业离退休和内退病退人员进行管理、服务，费用全部由集团承担，从而减少了企业改制带来的震动。同时高度重视改制企业的员工分流转岗工作，通过妥善安置原有员工、实行内退政策病退政策，支付解除不到期和无固定期劳动合同的员工经济补偿金等措施，保证了集团人员分流的顺利进行。对解除合同员工也给予多种形式的培训机会，在集团发展过程中，只要有用人机会，优先安排集团的原职工，重新签订劳动合同。经过努力，集团先后对19家二级公司和近200家三级公司进行了改制，分流安置1600余人。

　　甩掉包袱，是为了更好地前进。在总体战略的指导下，商业集团又认真研究了新的竞争形势和行业发展趋势，细化了自己的产业战略：零售业要顺应规模化经营、标准化管理的市场态势，以规模扩张为主线，多业态并举，多区域拓展，市、县、乡三级立体开发山东市场，在形成区域市场绝对竞争优势的基础上，积极向省外延伸，使“银座”尽快成为全国零售商业的强势品牌。制药业要紧抓延长产业链、延伸产品链的工作，加快探索新产品、新项目的开发，开辟新的战场，培植新的利润源，增强可持续发展能力。房地产业要充分发挥集团在资金、管理、品牌等方面的优势，依托集团的良好信誉和知名度，形成具有集团独有竞争力的商业地产开发模式……一系列措施紧锣密鼓地部署，从宏观和运作两个层面把集团引上了健康发展的康庄大道。

　　仅用了四年，当年的疑惑就变成了沉甸甸的收获：从2002年到2005年，该集团销售规模从30亿元增长到73．5亿元，实现利税从1．5亿元增长到7亿多元，总资产从47．3亿元增长到超过100亿元，净资产从9．02亿元增长到18．5亿元，集团主业更强了，重点产业发展更快更好了，综合实力有了质的飞跃。

　　2005年秋，商业集团召开了自转体以来的第一次党代会。季缃绮在代表集团党委所做的工作报告中郑重宣布：“到2007年，使集团的销售规模达到100亿，利税达到10个亿，分别比2004年翻一番；到2010年，销售规模超过200亿，利税超过20亿，比2007年再翻一番；到2020年，集团销售规模超过600亿元，争取进入中国企业100强。”

　　季缃绮表示，新的竞争形势显示，现在企业已经进入了一个拼规模、拼管理、拼核心竞争力的“大兵团作战”时代，只有顺应这一趋势，迅速扩张规模，才有可能开辟自己的生存空间。两个“三年翻一番”的目标，一个百强企业的理想，既是商业集团新的战略导向，也是新征程的起点。

　　创新

　　企业成功最重要的催化剂，莫过于创新。而山东商业集团的成功，正与它14年坚持不懈的经营创新、科技创新和管理创新息息相关。

　　1996年，商业集团的第一个零售项目——银座商城开业，带给当时济南人的是一种崭新的冲击：商品定位高档为主、中档为辅，购物环境宽敞明亮、典雅舒适，餐饮、娱乐等配套设施一应俱全，再加上当时独有的开架售货、规范服务，迅速在全省商业形成了一股“银座风”，仅用了一年时间就成长为了全省百货店的龙头。今天看来已经成为百货店“标准配置”的这一经营布局，在上世纪90年代中期还是相对空白，对带动济南乃至山东现代零售业态的发展起到了积极作用。

　　1999年，银座的第二家店——银座购物广场再次让人大吃一惊：这是一家位于地下、单层面积4万多平方米的商业设施，采用了一种国内从未出现过的新业态——百货店＋大超市，用百货店满足高端消费，用大超市满足一站购足的需求。开业次年销售额即攀升到了7亿多元，至今保持着国内同类商场销售总额和单位面积销售额两项记录。由于这种业态还未被任何一种零售业的教科书收录，商业集团人只好自己将它命名为“银座购物广场业态”，并成为了银座向外扩张的独门武器。

　　2000年以后，商业集团开始在房地产业领域发力，一向擅长另辟蹊径的商业集团人又开始了创新：依托集团零售业优势，发挥商业的带动作用，

开发商业地产，进行组团式开发。以“银座”零售店聚集人气，带动地产升值；以开发住宅、写字楼等高附加值地产项目为主流，兼顾商业步行街、商铺、商务酒店的建设，长期回报与短期收益相结合，获取最佳经济效益。凭着这“一招鲜”，商业集团的房地产已在全省承揽了近40万平方米的项目。

　　尤其值得一提的是，传统认识上与商业风马牛不相及的生物制药的研发也被商业集团做得风生云起，而且做出了国际先进水平。集团所属的山东省生物药物研究院已连续7年在全省科研院所排名第一，并在原省重点实验室和博士后工作站的基础上，成功申办了博士学位培养点。透明质酸钠的研究和生产、环戍硫酮的应用、盐酸布替萘酚的研发等一系列成果，先后获国家科技进步二等奖、国家“九五”重点科技攻关优秀成果奖、山东省重奖科技成果二等奖、济南市科学技术最高奖和国内贸易部科技进步一等奖等殊荣。尤其是在科研成果的产业转化方面，商业集团依靠自己敏锐的市场嗅觉，走在了全国前列。拥有完全自主知识产权的玻璃酸钠生产技术，不仅为滴眼液等产品提供了原料，还远销海外，成为了高档化妆品、骨关节药品不可或缺的基料。

　　团队

　　山东商业集团的成功，得益于这样一个企业家群体，他们共同心仪的境界是：诚信、奉献和团队精神。

　　季缃绮，山东商业集团董事长、党委书记，46岁，全国劳动模范，南开大学工商管理硕士。34岁出任山东世贸中心总经理，41岁出任集团董事长，带领一个由国家机关整建制转体组建的企业，发展成市场经济的弄潮者。正如中国商业联合会在授予他“全国商业企业创业企业家”的颁奖词中所陈述的那样：“勇于开拓锐意进取，不断进行制度创新、技术创新、管理创新，在企业创造、兼并、重组、转机建制方面取得丰硕成果；在国内外激烈的市场竞争中赢得巨大成功；在依法经营、诚信经营、企业文化建设和承担社会责任方面发挥出示范和表率作用。”

　　王仁泉，山东省商业集团总经理，47岁，省直机关十大杰出青年，南开大学工商管理硕士，集团零售业和酒店业发展的主要操盘手。一个温和、谦逊和内敛的人，一个深受齐鲁文化熏陶的山东企业家，一个长于谋划、惯于将复杂问题化繁为简的儒商。

　　凌沛学，山东商业集团副总经理兼博士伦福瑞达总经理，43岁，医学和管理双料硕士，博士生导师，国家有突出贡献的中青年专家，多项国内外科技大奖得主，集团生物制药业科研带头人和科技成果产业化主要缔造者。

　　包括历任的班子成员，这个团队在敢打硬仗、团结和谐、拼搏奉献、风正心齐的浓厚氛围中，不断地克服困难，向着新的目标前进。