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■陈惠湘
1988年底，我接替郭为担任联想第二任公关部经理，而郭为则另有高就。照例，郭为向我做了工作交接。当年郭为只有二十几岁，弱冠之年就有如此风范，至今令我难忘。郭为跟我讲，他在当公关部长期间，很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的工作业绩。
我后来片面理解了郭为的意思。我认为，既然你带的队伍不够能干，那就亲力亲为自己多干，避免工作出差错。这样下来之后，在部门里，我成了一个包打天下的经理，大小事全包；企业里，我成了一个天马行空、独往独来的人物。以至于在相当长时间里，柳传志始终认为我不符合联想“建班子、带队伍、定战略”的要求。刚开始我也不接受这种批评。后来随着经历的丰富，慢慢有所觉悟。
中国很多小企业的领导人也存在类似问题。因为小企业创业起点低，不会有太多能干的人跟着你。领导人只有自己去做，手下人跑跑龙套。久而久之，领导人会有抱怨，怨手下人不长进，笨。手下人也会有抱怨，怨领导不给信任。其实，小公司的这种个人英雄主义是正常的，也是可以理解的。问题在于，我们需要对个人英雄主义有更高境界的理解和方法层面的改进。
一方面，领导人把关键事情做好，带着人做，有示范作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好。这也是个人英雄主义。因为你是这个公司第一个能办大事能当教练的人。也只有这样，这个公司还能够往大成长。中国企业领导人感到身心俱疲的人很多。一个原因就是领导人包打天下。包打天下充其量是个能人，绝非英雄。最终也打不成天下。小公司靠个人英雄，大公司靠集体英雄。怎样发扬个人英雄主义，也是需要学习的。（作者系北京丰收企业管理顾问公司董事长）
（金陵／编制）
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