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作者:黄继毅
企业引进高级管理人员，原因有很多种，作为一个被企业授予新职位的高级管理层人员，不管是由于何种原因走到这个岗位上来，内部提升也罢，外部空降也罢，在开展工作的时候，都会面临着一大堆棘手的问题。这些问题大多不是来自于业务层面的，而来自于周围的共事人员，有同事，有下属，甚至提拔你的上司，这些问题我们姑且称为新官上任碰到
的排异期。如何度过这个“排异期”呢？
寻找突破口
我于前年春节之后到现在的公司任职营销总监。这是一家民营建材企业，公司的年销售额是5000万元左右。上班一周后，我发现老板既是总经理，又是营销总监、现金出纳、还是产品开发和财务主管，各部门的总监经理只是有名无实，大家已经习惯于大事小事都是老板一只手定乾坤，大家都劝我不要轻易改动公司的习惯或者工作流程，因为所有的这些东西都是老板定的，最好不要碰它。而老板又说他觉得自己很累，他想改变这种状态，因此，把我聘请了过来。
我知道，我不行动老板会觉得我没用；立即行动，公司不会有人支持我。但我必须在短期内有所作为，才能获得老板的认可。
于是我开始逐一与那些愿意与我交流的同事们沟通。我发现，在私底下，大部分人都希望改变公司的现状，但在公开场合上却不敢有任何的言语。我告诉同事们，有些事情我们是可以改变的，而且我们可以做到，老板叫我来，就是为了改变这些事情。
因为刚到公司来，老板也比较尊重我的想法。为了确保我提案的成功率，我从节约的角度着手，建议老板把公司所有户外广告停止投放，也不参加各电视台举办的选秀活动，我们应该把费用花在更需要的地方，老板对此表示赞同。这些事情原来才是老板一个人说了算的，现在已经不是。同事们开始有信心，也敢于发言了。在对公司的情况有了一定了解之后，我给老板提供了一份改革方案，建议公司应该从“以量取胜”向“以质取胜”转变。在绝大多数的员工支持下，方案顺利通过。
分散矛头指向
公司新政实施不到两周，一切看起来都很顺，但火山下面涌动的岩浆还是喷发出来了。我所制定各种规章制度的种种努力被视为是对那些“忠心不二”的资深员工的权力的直接挑战。那些在企业里干了很长时间的“老人”们总是试图抵制我的做法。他们跑到老板的办公室说：“NC好像和我们不是一路人。要是我们也像他一样管理企业，我们就永远不会发展到今天这个局面。他定的制度，这也不能做，那也不能做，这个也要审批，那个也要审批，我们都没法工作了。竞争这么激烈，我们这样做太不灵活了。”“他破坏士气。”“他根本就不懂咱们公司的运作方法。”“他会毁了公司的。”最为致命的一击是：“他根本就不按你的做法来处理事情!”
我得想办法改变这种现状，否则，我可能连自己在这里的工作都保不住，更不要说为老板改变企业的现状，促使企业发展了。
于是，我和敢于公开支持新政的仅有的几个人通气，说新政实施“触礁”了，希望大家携手共进。我告诉他们：“老板说你们的想法很好，很有创新意识，但你们需要顶住压力。”
“什么压力？”他们问道。
“有员工反对我们目前的方案，你们不知道吗？他们到老板办公室去说，新的方案会让公司死路一条。还说是我让你们这么做的。”
“什么话啊，我们找老板去。”不管是支持我的，还是反对我的，都表现出一种哥们义气的心态。为了不让事态往不可控制状态发展，我说：“这样不行。我们不可以到老板那里去闹，这样一来，老板真的会让大家又回到原来的样子。你们可以单独去找老板谈话，说是为了公司的未来，也为你们自己，你是真心希望公司走新路。”
这些员工成了我的“天使”，他们通过各种非正式的方式在老板面前表态，老板也因此更加坚定了对企业进行改革的信心，也不认为，这些改革是我一个人的想法。这样一来，原来反对我的那些老员工，矛头开始有所转向，不再对着我一个人。我不再孤单，我已经成为“带领企业改革阵营”的一部分。
接着，我又逐一和那些站在中间看“热闹”的“蝙蝠”们交流，告诉他们“这是公司发展的趋势”，晓之以理，动之以情。同时也通过各种暗示，让他们产生与我同样的想法(当然他们会认为这些想法是他们自己想到的)。
召开群英会
完成游说工作，我开始和这些“同路人”商讨，我们应该召开一次全体成员会议，大家一起来讨论公司的问题，讨论如何改变公司的现状，使公司获得更大的发展。
会议上大家踊跃发言，激起了很大的讨论，同时也因为各种岗位的不同，背景的不同，在会议上发生了些冲突。特别是年纪比较大的老员工，认为我们制定的各种工作流程，将会降低公司运作的灵活性。老板渴求员工队伍的稳定，因此资历深浅备受重视。由于企业没有什么成文的业务档案，那些资历比较深的人就是企业的活档案，一旦他们离去，企业立刻就会陷入一片混乱，谁能来对付他们所留下的那摊子工作？正因为这样，资历比较深的人在企业中说话很有分量。
为了解决这些问题，我在会议上说：“各位前辈的想法也确实不错，应该把你们的想法总结出来，形成公司的智慧，以便后来者迅速了解和学习成功经验。”老板很快就同意这个提议。我立即“趁热”，暗示我的支持者提议成立了一个公司管理决策班子，由这些“老人”们组成这个班子的主要成员，同时配给他们几个大学生(听话的新手)，协助他们总结经验。这些“老人”们从来没有受到过公司如此的“看重”，他们的经验将成为公司学习的教材，他们也都同意了方案。
“老人”们开始忙着经验总结，也就不太有时间来关注我的改革了。半年后，他们的经验被总结成册时，我们的改革也已经获得了初步的成功。
在庆贺企业改革成功的大会上，我一一列出了这些“老人”们的名字，说他们的经验让企业改革获得了成功。当然我不会忘记从一开始支持我改革的“革命同志”，正是因为有了他们，我才得以实施新方案，发挥自己所长。所以我对这些敢于创新、敢于承担责任的同事，也给予了极大的支持，他们都成为公司改革后各部门各小组的负责人。
对于那些“老人”们，已经改变思想，接受了新工作方式的人，则同样委以重任。那些无法接受新方案，思想守旧不改的，则继续从事他们成功经验的总结工作。
（金陵／编制）
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