|
“从广种薄收向精耕细作的转变，对于施工企业来说实际上就是从机会市场向素质市场的转变”。———中铁大桥局集团六公司董事长黄锡柱已意识到他所从事的行业，如果仅停留在把活干好这样一个层面，就很难使企业获得持续发展了。
“广种薄收经营”受到冲击
随着新一轮铁路建设高潮的到来，施工建筑企业日子好过了许多，过去“僧多粥少”在市场上艰难揽活的局面有了很大改善。对于大桥局六公司来说，近来任务就很饱满，去年一年的产值几乎是“九五”期间五年的总和，项目部也由过去的10个发展到今天的20多个。但有了任务不等于有了效益，该公司多年延续的以规模扩张为基础的“广种薄收经营”，因市场环境的改变受到了冲击。
事实上，随着国家宏观经济的调整以及遏制部分行业与低水平重复建设等各类措施的出台，已宣告以“投资和资源消耗，而非技术进步和生产效益的提高”来拉动经济粗放增长的方式，将成为历史。
大桥局兰武A1标项目经理深有感触地说：“路内项目提标降造，低价中标的逐步实施，实际上使企业处在了进退两难的境地，特别是以承包商履约担保为重点的工程风险管理制度的推行、建筑材料市场价格不稳定因素的制约，以及油价上涨带来的联动效益，使工程项目获取经济效益、赢得社会信誉实在很难！”
探索“精细化”管理
“低价位竞争，高品质管理”模式，开始在该公司被普遍倡导。
兰武A1标是个造价只有几千万元的小项目部，项目部人员于2003年承揽任务进驻兰州已有三年时间。按照招标文件的要求，工程合同期早应在去年二季度结束，如果从效益角度推算，该项目部管理成本会远远高于其它在建项目。
因施工方案变更一直施展不开拳脚的A1标项目部意识到这一点，就把“精细化”管理作为项目经营的一个方向。他们一方面跑设计院，争取早日拿到变更的批复，一方面加大内业管理和培训，尽可能优化现有的施工组织方案，同时强化了执行、监督、工程阶段评审三个环节，力求以日计划确保周计划、以周计划推动整体计划，使施工每个流程环环相扣，步步到位。
这套思路和办法，“就是为了把生产转化为生产经营效益，用科学精细的管理提升技术的进步和企业的发展。”
事后证明，这个思路和办法在日后该项目部大战39天整治河口南站场时发挥了重要作用。变更图纸下来后，因工期紧急给项目部治理“河口南”这个咽喉工程的时间只有39天———按正常工期，任务应180天才能完成。如果不超常规工作，不实行精细化管理以及建立阶段性信用承诺制度，则无论如何不能按期交付。
该项目部不仅用他们扎实的管理给业主交了一份满意答卷，而且其探索的诚信管理也成为了大桥局六公司实现可持续发展所倡导的高品质管理方式。（林红为明）
| 
