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无论是企业，还是区域，抑或个人，大凡做事都有两种境界，一种是做正确的事情，一种是把事情做正确。
管理大师彼得.德鲁克三十多年前提出的“做正确的事而不是把事情做正确”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做正确的事”，就是把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要对所面对的事情仔细考虑，分析判读，着眼长远，讲求效果，理清脉络，找出
关键点。而“正确地做事”关注重点从效率引向了效果。强调做事情“正确”，是强调做事情的方法一定要正确，要符合原则、符合要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里说的运筹帷幄，类同于今天的战略规划。战略规划就像战争中的战略部署，在开战之前，就基本上决定了成败的结果。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标--“做对的事情”，才是真正的关键。战略规划的制定，等于使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，却存在着重“把事情做对”轻“做正确的事”，甚至存在把“做正确的事情”和“正确地做事”完全割裂开的现象。这是笔者亲眼所见的真实故事：一个本是中国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想冲动下，不顾一切地进口国外的录像机、BB机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说，不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。结果，三五年时间，这个企业集团一些主导产品效益相继下滑，背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
先做对的事，然后把事情做对。如果事情不对，甚至方向错了，那么不管过程如何努力，都会事倍功半，甚至“南辕北辙”。
领导要求员工正确地做事，无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者确定目标“做对的事”，而执行者完成目标“把事情做对”。在一个部门，领导应该是“做对的事”，执行者则全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事”，执行者再努力把事做对，也无济于事。只有目标正确，才能事半功倍，反之，也许短时间奏效，但对企业的长期发展没有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。
把事情做对并不难，偶尔做对一次事也不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事。总结一些成功者的经验，要想坚持做对的事，须有六个要素：清晰的自我认知度，对大局的把握力，独到而又深邃的洞察力，扎实的调研功底，对情况的熟知度，科学的民主决策机制和快速的应变能力。
徐殿龙
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