|
西尔斯过去一直以自己是北美地区生命力最持久的零售商而自豪。现在，它为公司120年的历史又增加了新的亮点。7月初，经过8年的努力，西尔斯公司旗下的产品维修业务终于全部通过了ISO 9001质量管理体系认证。
在庞大的零售产品中，与公司关系最紧密的当属以西尔斯为品牌的家庭用品、衣物和自动化工具，这些产品在北美地区约2400家零售网点出售。与之相应，每年西尔斯要提供
约1400万次维修服务，完成这些任务大约要耗费公司20万雇员的精力。
西尔斯始终承诺提供给消费者最优品质的商品及服务。为了保证承诺有效，1998年，公司决定在所有的产品维修中心引入ISO 9002∶1994质量管理体系（此后，这一体系被ISO 9001∶2000所替代）。到2002年，公司的32个维修中心都通过了ISO 9001认证。此后，西尔斯又决定为上门维护服务申请质量管理体系的认证。西尔斯希望通过实施ISO 9001来提高用户的满意度，并且保证提供优质的服务。对西尔斯公司来说，最大的困难在于如何将主要用于制造业的ISO 9001质量管理体系同零售业的企业文化相融合。
ISO 9001质量管理体系能够从操作程序上保证从内到外的、长久不变的服务，尤其是对像西尔斯这样业务庞杂、所处地域广阔的公司，ISO 9001能从结构上加强对公司运转能力的控制。
一般公司认为申请ISO 9001认证是一项控制成本的好方法，但是西尔斯对此有不同的看法。公司一位负责人舍尔说：“ISO 9001的好处不能完全用钱来衡量。比如说，它帮助公司超常规地提高了接受维修及售后服务要求的能力。从接到消费者的电话，到最后完成维修，整个过程变得非常顺畅，而且安全，不会遗漏任何一位消费者的要求。”除了服务领域，ISO 9001还促使西尔斯提高了其工厂处理制冷剂的能力，从而免除了环境污染的危险。
当然，ISO 9001最能发挥效能地方仍旧是维修领域。据公司调查，实施ISO 9001质量管理体系之后，仅美国田纳西州的维修工一天处理的维修量就从原来的4～5件提升到8～9件。夏洛特工厂是全公司第一个实施ISO 9001质量管理体系的。它的负责人霍利菲尔说：“工厂从来没有像现在这样整洁，工人们的士气也有所提高，最突出的表现是材料损耗大幅度降低了。”他还提到一个有趣的现象，一些西尔斯的消费者路过贴有ISO 9001标志的工厂时会说：“看，那就是西尔斯，是一家有品质的公司。”
在执行ISO 9001质量管理体系的过程中，西尔斯遇到的最大困扰在于如何有效地在全美国范围内实施ISO 9001。与四面有围墙的工厂不同，西尔斯的主要业务都属于服务行业。以维修服务为例，西尔斯的维修中心数目毕竟有限，很多产品的维护工作需要工人提供上门服务。如何使众多个体的工作也达到ISO 9001的要求，对西尔斯来说是巨大的挑战。西尔斯的解决办法是，通过中央线路处理系统和手机来检查并帮助工人达到一致的服务标准。公司一方面不断地通过书面形式来示意维修服务的程序与过程，同时还坚持不懈地对管理层及维修工人实施集中化培训，将人力纳入到质量管理体系中。
最初无论是高层还是普通员工都认为ISO 9001培训是一种额外的负担。但是通过演示等多种手段，员工们逐渐认识到ISO 9001将独立的、千差万别的个体服务整合成统一的服务，从程序、操作过程保证了众多消费者都获得相同的服务，甚至相同的满足感。西尔斯的员工由开始的半信半疑逐渐变成信任这套质量管理系统，最后将所谓的额外负担上升为约定俗成的生活方式。
除培训员工之外，2003年西尔斯还通过投资建立卫星遥感控制系统（简称为西尔斯小工具箱）来帮助各类维修工人控制服务的质量。通过在线的“小工具箱”，即使在消费者的家里，维修工也能获得总部的技术支持。“小工具箱”还能提供维修人员当天的工作安排、上门服务时的行车路线、出现类似问题时如何修复的方案等等，大大降低了人工消耗，还使二次返修率从2003年的12%下降到去年的7.9%。休斯敦地区的负责人戴维斯说：“我们不再凭记忆来安排工作，维修数据使得工人增强了上门服务的信心。他们使用的工具也不再是五花八门的。”ISO 9001在维修业务中的应用效果，促使西尔斯将其又引入到送货业务中，相信不久的将来也能大见成效。 作者：徐 茜
| 
