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我认为科龙可惜之处主要有三点：
1.产权体制：顺德的家电企业大致可以分三类，第一种类别是，一开始就是私有产权的公司大多活得挺好（如万和、容声等）；第二种类别是凡属国有或集体所有但中途实施MBO的公司均快速成长(如美的、格兰仕)；第三种类别是曾属国有或集体所有但中途把股权卖给“外人（内资或外资法人股东）”的均结局悲惨（如华宝、科龙、万家乐）。
顺便说一句，在格林柯尔与科龙原大股东股权转让正式签约前，时任董事长的徐铁峰曾召集部分科龙高中级管理干部开会讨论过MBO的可行性，但据说此提议被原大股东彻底驳回，无疾而终。
2.公司治理：科龙与其他大多数中国上市公司一样，多数情况下都是大股东及其代言人一人说了算，董事会和监事会等几乎形同虚设（注：董事会旁边的几个委员会更是只有装点门面的作用）。结果当然是“成也萧何，败也萧何”（注：据科龙多年来公开披露的有关信息，科龙20多年的历史中，重要战略和人事决策及其成败、直至发生部分违法行为问题，无论好事坏事大股东及其代言人均是第一责任人，其他人包括多数独立董事、执行董事、高管们都只是挣钱干活的打工者而已）。
3．经营管理：一是战略管理上的失误。自1996年第一次上市融资至2002年2月1日（之后我已辞职，不了解情况），单从财务结果上看，几乎所有的“不熟也做”的投资行为带来的都是程度不等、累计很大的负面的财务结果（注：如投资成都、营口冰箱厂、与日本三洋合资的冷柜公司、收购华宝空调、投资洗衣机、在日本、香港、美国、北京和芜湖的各种投资等等），尽管其中部分投资决策现在看也是正确的，但没管理好；二是在日常经营上与最领先的同行对比有一定程度的落伍。主要表现在市场观念和营销方法落伍、品牌数量和产品品种太多、整体成本太高（包括产品、营销和管理成本，甚至税收也比同类同规模企业高不少）、会计和财务管理基础较差等；三是历史遗留包袱沉重（如大股东巨额资金占用、大量战略投资损失、应收应付款、正次品不良库存、流通渠道不良库存、对流通渠道各种不当承诺、不当损益及税负等）。产生以上经营管理问题的原因是多方面的，主要原因可能是部分领导和高管团队经营能力问题、公众公司高管责任心问题、历史成绩带来的骄傲自满问题、上市公司和领导人面子问题、前几大股东决策及对上市公司监管问题和非核心层不知的其他原因。（屈云波）
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