天堑变通途

　　――中信控股公司金融信息系统统一平台建设实践探析

　　在中国金融业，中信始终勇为天下先。

　　2002年，中信集团获国务院批准成立了国内第一家金融控股公司——中信控股有限责任公司，由此成为在中国分业金融管理体制大局下，率先实现综合经营的先行者。

　　2006年，当国家把“稳步推进综合经营试点工作”列为“十一五”期间加快金融体制改革的一项重要内容之时，中信控股统一平台已经为旗下的金融子公司在分业金融管理体制的“天堑”上，构架了一条通向综合经营的快车道。由此，中信控股公司又一次成为中国金融业综合经营信息化建设的急先锋。

　　架构篇：统一、共享

　　先行者所走的每一步，必然充满着种种艰辛探索与莫测风险。

　　中信控股也不例外。从它蹒跚起步的第一天开始，就有两条路摆在面前：早在2002年中信控股诞生之前，在中信集团麾下就已经有了中信银行、中信证券、中信信托、信诚人寿、中信期货公司、中信资产管理公司等多家金融子公司。7个子公司各有各的核心业务、产品线和渠道，各有各的治理结构和企业文化，甚至各有各的监管机构。从信息化建设的角度看，是先不整合各个独立的金融子公司系统，以后再一步一步从上至下地合并？还是在控股公司层面打造一个统一平台，将各子公司的信息系统全部集中到这个大平台上来？

　　经过调研，中信控股发现，国外不少金融控股公司与中信控股一样，都经历了对先于母公司而出生的众多子公司的整合过程。而那些选择在建立之初并不构建统一平台，之后再逐步整合的控股公司，都不同程度地遇到了各种问题，其中之一就是：由于长期缺乏统一的信息技术平台，很难在内部整合银行、证券、保险等不同金融机构的客户资源和产品资源，从面导致无法给客户提供综合化、个性化的金融服务。

　　随着金融业竞争日趋激烈，金融服务机构之间、各种产品和业务之间的界限已经变得越来越模糊，客户关心的是产品能否解决问题，而不会在乎产品是由谁提供的。为客户提供一体化一揽子的解决方案，通过交叉销售和交叉营销来满足客户的整体需要，正成为市场的一种趋势。“绝不能输在起跑线上”，中信控股最终决定以建立统一平台为契机，先行整合各金融子公司的信息系统，以此实现各金融子公司在客户信息、系统设备等资源的共享，为客户提供多渠道、全方位、综合化的金融服务，从而提高控股集团的核心竞争力。

　　据中信控股有关负责人介绍，统一平台的建立遵循了“以客户为中心”的设计思想，坚持统一规划、统一标准、统一建设的原则，既立足于国内应用系统的实际需求，又借鉴国内外金融机构信息系统建设的先进经验，采取先进、安全、稳定、可靠、成熟的产品和系统集中化的技术路线，架构具有集中处理模式、整合服务渠道、拥有良好应变能力、适应技术发展变化、满足业务创新需求的金融信息系统统一平台。

　　――“四个共享”实现了统一平台规划建设的根本目标：产品共享，通过多种金融产品在统一平台的集中生产，为公司客户提供综合化、全方位的金融服务；客户共享，通过全部客户信息在统一平台的集中管理，为不同金融机构、不同业务部门提供丰富的、高质量的客户信息资源；渠道共享，通过多种服务渠道在统一平台的集中整合，为客户提供流程标准化、风格规范化的用户界面和终端服务；信息共享，通过系统大集中、数据大集中的集中建设，为公司综合经营的集中管理、风险控制提供数据基础和系统支持。

　　――“五个统一”构成了统一平台规划建设的基本原则：统一建设场所，各子公司统一使用中信控股公司数据中心进行系统建设；统一机型，各子公司统一使用同一种服务器作为系统主机；统一数据库，各子公司统一使用同一系统作为金融业务系统数据库；统一客户编码，各子公司使用统一编发的客户编码(10位)作为统一识别机制；统一灾难备份，各子公司使用统一建设的灾难备份中心作为灾难恢复机制。“五项基本原则”在统一平台中的贯彻实施，将确保银行、证券、保险、资产管理等各金融业务系统在客户信息、系统设备、基础设施等资源共享目标的实现，为中信控股公司金融业务系统的整合和发展，提高系统集成水平，发挥系统聚合效益奠定坚实的技术基础和系统保证。通过统一平台集中建设、统一管理和联合运营，中信控股将降低系统运营、维护管理成本，增强系统的应急能力和水平。

　　――“六个通过”全面描述了统一平台的整体架构及功能：通过标准化、规范化、自动化的业务处理流程和系统功能模块，建立集中的金融业务数据统一数据中心和客户关系管理系统，为客户资源的共享提供系统基础；通过客户服务中心、中信金融网、移动平台、营业网点以及ATM等各种服务渠道的整合，为客户提供多途径、多方式、多网络的安全、快捷、全天候、综合化、个性化的金融服务；通过数据中心的数据分析和挖掘技术，提升客户关系管理水平和营销能力；通过备份中心系统的备份策略和安全机制，为金融信息系统的安全、可靠运行及公司长远发展提供技术保障；通过安全与风险管理系统的建设，为公司经营风险和财务风险的实时监控和风险控制奠定技术保证，提高公司防范和化解金融风险的监督管理水平；通过境内外合作伙伴的系统集成，为拓展公司经营业务范围，有效接受国家金融监管机构的监督管理提供系统支持和技术保障。

　　建设篇：挑战、机遇

　　尽管做了极其详尽细密的规划，但落实起来，也必然会面对种种挑战和考验，需要凝聚各金融子公司的技术力量，共同努力方能突破困境，化挑战为机遇。中信控股有关负责人将统一平台建设中所面临的挑战总结为两点：

　　――对内如何统一不同金融子公司的客户识别？与单一型金融机构相比，中信控股统一管理多家子公司，横跨多个金融领域，客户类型多样，如何实现所有子公司全部客户的统一识别，以有效区分客户群，为不同需求、不同层次的客户，从而提供不同价格、不同类型的服务，成为统一平台建设的第一个挑战。为此，他们着手建立统一平台客户信息文件(CIF)系统，成为各金融子公司客户信息整合与共享的基础平台。

　　在CIF系统建设中，中信控股贯彻统一客户编码原则，兼顾产品和账户，将分散在各所属金融子公司核心业务系统中的客户信息进行汇总整合，注重消除数据间可能存在的重复和不一致，以此提高数据质量；统一管理客户单一的信息记录，实现了对客户的单一视图，从而使公司对客户能够有一个比较统一、清晰的认识；在加强权限控制和安全防范的条件下，通过合适的方式将信息展现和提供给不同子公司、不同业务部门、不同用户和不同应用系统，满足它们对于客户信息的需求，为控股公司范围内的交叉产品创新和营销及个性化金融服务提供了数据支持。

　　――对外如何统一不同金融子公司的客户服务？由于各金融子公司都先于控股公司成立和经营多年，之前都拥有各自的客户服务渠道，如何将这些分散的渠道整合到同一个平台上，实现一致对外的统一客户服务，就成了统一平台建设的第二个挑战。为此，中信控股在统一平台建设中建立了统一平台电话、互联网和移动终端等综合的服务渠道系统，成为各金融子公司客户服务整合与共享的基础平台。

　　中信金融服务中心是统一平台重要的电话服务渠道，使用全国统一客户服务电信短号码95558——这是中国第一个跨银行、证券、保险及基金等多金融领域的客户服务电信短号码，通过自助语音、人工座席、短信、电子邮件、传真等多媒体服务方式，在全国业务范围内为客户提供中信银行、信托、基金等多种综合金融服务。中信金融网在国内第一次把网上银行交易、网上证券交易以及网上保险、基金、信托、期货、港股等交易集中于同一网站，几乎涵盖了日常生活中的全部金融交易品种，第一次为客户提供了“一站式”网上综合金融超市服务，成为目前国内网上交易品种最全的网站，解决了客户为进行不同金融交易而重复登陆不同网站的困苦。移动平台(短信)系统利用手机、PDA等移动通讯工具，在同一服务界面上以“中信”统一品牌出现，集成银行、证券、保险、信托、基金等多行业服务内容，向客户提供全天候综合移动金融服务。

　　在统一客户编码、统一产品编码、统一渠道编码的基础上，通过前端服务渠道的整合和后台客户信息的统一，中信控股使各服务渠道之间、各金融业务部门(或机构)之间、各金融业务交易系统之间建立了协同互动的机制，不仅实现全方位、多渠道、一站式的综合金融服务，同时也为经营管理和风险控制部门实时监管和在线评估提供了技术保障。

　　经验篇：务实、创新

　　作为中国第一个金融综合经营的信息平台，中信控股统一平台既涉及集团层面的共享公用部分，又牵涉到各金融子公司信息系统的匹配、规划、开发、运行和维护工作的各个环节和多项内容，是一项复杂度极高的系统工程。通过三年艰辛的探索实践，中信控股从统一平台的技术、管理及商业运作等方面为中国金融业综合经营的信息化建设积累了丰富的经验。

　　――“既着眼当前，又放眼未来”的技术路线：统一平台建设既要满足市场竞争需求、遵循国际规范标准，又必须符合“分业监管、分业经营”的国家政策要求。为此，中信控股探索出了一条“坚持先进性、扩展性、标准性和兼容性相结合的原则，具有集中处理模式、拥有良好应变能力、适应技术发展变化、满足业务创新需求的特点，采用国内外先进和成熟的产品和系统解决方案”的技术路线。选用稳定的硬件设备作为基础平台，充分保护了中信银行、保险、信托等子公司计算机系统的已有投资；在系统中使用逻辑分区技术，既满足了国家政策要求，又为实现统一平台客户共享、业务整合、系统集成、协同效益奠定了坚实的基础。

　　――“双管齐下，双重管理”的项目管理模式：适合的项目组织机构的建立，有效的项目管理模式的运用，对统一平台建设任务的完成具有极其重要的作用。中信控股在统一平台建设过程中，探索出了一条“常设控股公司信息技术委员会与临时成立项目专题工作小组相结合、控股公司信息技术垂直管理与各子公司自主管理相结合、分段实施和经费预算分摊相结合”的双重管理模式。通过常设由中信控股公司信息技术总监、所属各金融子公司信息技术工作分管领导和控股公司信息技术部工作人员组成的控股公司信息技术委员会，制定统一平台建设的规划、标准、方案以及各种规章制度和管理办法，组织、协调、解决统一平台系统开发、运营、管理中存在的各类问题，实施统一平台信息化建设的垂直管理，为实现统一平台客户共享、业务整合、系统集成、协同效益奠定了组织保障和管理基础。同时，组织成立由中信控股公司以及所属银行、证券、保险、信托、基金等金融子公司有关人员组成的项目专题工作小组，具体负责组织实施统一平台建设中的各项专题任务，保证统一平台建设的顺利实施。这种双重项目管理模式，既提高了系统建设过程中项目管理的效率，又充分发挥了各金融子公司的主观能动性，生成的合力大力推动了统一平台的成功建立。

　　――“自建加外包”的商业运作方式：金融信息化建设有自建、共建和外包三种商业运作模式。自建具有一次性投资巨大、运营成本高和专业技术及实施难度大等特点和要求，但是在掌握核心技术和资产、系统持续发展和安全运行等方面具有不可比拟的优势；共建虽可节省一部分建设投资，但是存在要求难以达到标准、技术路线难以统一、责任难以界定、技术难以管理以及长期稳定性差等缺点；外包可以利用专业结构的技术优势和规模效应节约建设运营成本，但是在核心技术、资产的所有和系统安全管理上存在疑虑。在统一平台建设过程中，中信控股探索出一条“自建和外包相结合、既优化成本投资又保证系统先进安全”的商业运作模式。对关乎公司核心竞争力和信息安全的核心业务处理系统和后台数据分析系统，采取了引进行业优势厂商自主建设的运作模式，同时利用招投标的方式控制成本；对于前端渠道系统和灾难备份系统的基础设施部分等外围系统，采取外包或部分外包的模式，既达到了统一平台建设的要求，又充分利用了专业服务商的技术优势，同时节约了成本投资。

　　有专家评述，通过统一客户编码，采用主机系统的逻辑分区技术，中信控股统一平台在我国第一次实现了集银行、证券、信托、保险和基金等金融业务于一体的数据大集中和系统大集中的建设目标。更重要的是，借助统一平台，中信控股的金融子公司不再只处于各自行业内较低层次的市场竞争之中，而是形成一股合力，走向金融集团综合经营的较高市场层次。这一切，让中信控股在面对即将到来的全面市场竞争之时，能够稳如

泰山，镇定自若。