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管理上司


http://finance.sina.com.cn 2006年05月10日 07:28 中国质量新闻网

  在现实的管理过程中,我们经常会遇到这样的一些实例:一些管理者很少注意或尝试管理上司的课题,他们会说:“管理下属,我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢?”管理上司其实不难,但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙,这个奥妙就在于如何运用上司的长处。

  暂且不谈谨慎小心,实际上,运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。只
有如此,身为下属才能将精力集中在自身的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。

  要使上司能发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

  有效的管理者了解他的上司也是人。上司既然是人,所以肯定有其长处,也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以,有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

  有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许只是某种态度和某种习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

  人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。(只有极少数的人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料,从谈话中来观察对方的反应,好像装备了一个心理雷达。美国罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。)此外也有读者型和听者型兼而有之的,也该算是例外——例如律师。我们面对“读者型”的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样,我们面对“听者型”的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能“听”了之后才能掌握要点。

  有人只能阅读浓缩为一页的报告,例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程,所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字,虽长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后,他才愿听你的报告。

  正因为人有上述的各种类型,所以要了解上司的长处,并发挥其长处,需要有一个过程。它所涉及到的,与其说是“提什么建议”的问题,倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之,向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。

作者:许是祥


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