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登陆中国不到两年、家乐福旗下的欧洲最大生鲜食品超市——法国冠军超市近日却宣布将于今年6月底前退出中国。这意味着家乐福将退出生鲜市场的竞争，同时也意味着其中国战略首度出现失利。
虽然冠军超市进入中国市场时就比较谨慎，第一家门店选址花费了两年的时间，但是在欧洲市场取得巨大成功的冠军超市却仍然在中国遭遇水土不服。
无独有偶，这两年来一些内资企业在生鲜超市市场也频频失利，生鲜超市这一被政府部门和商业精英都看作是未来商业超市发展方向的业态，却为何会在中国市场难以“保鲜”呢？
“冠军”今非夕比
冠军超市是家乐福在海外标准超市Champion的中文直译，目前全球开店超过2300家，与国内标准超市的主要区别在于店中生鲜食品的比重较大。作为家乐福三大主力业态之一，它与卖场和折扣店一起占据了家乐福集团总营收的约87%。
2004年，冠军生鲜超市选择在北京开出其亚洲第一店，当年还被北京市商务局列为2004年重点发展的业态。当时，法国冠军中国区总经理毕耶沃介绍，冠军之所以选择中国关键在于潜在的强劲需求与实际供应间的脱节所创造的市场机会。
落户劲松农光里的首家冠军超市，试图打造成社区内的“菜市场”，90%的商品是食品，其中更以生鲜食品为其主营品种，所占比例高达40%至50%。开张首日，在近3000平方米的卖场内被蜂拥而至的顾客塞得满满当当，便宜的鸡蛋、食用油一度供不应求。然而时隔两年，原来上下两层的超市只剩地下一层，面积缩减到1000多平方米，生鲜食品也仅限于少量的瓜果蔬菜，肉类、鱼类几乎找不到踪影，商品品种少，价格也没有竞争优势。
家乐福将冠军超市撤出中国的原因归结为 “由于面临激烈的市场竞争，冠军超市在北京的运营未能达到满意效果”，为了减少损失并发挥各自的核心业务优势，他们通过与合资伙伴——北京首联集团“数月的友好协商”，将其中的四家门店转让给北京首联。而其余的四家则还在寻找国内买家，争取将其余四家冠军超市转变为本地超市。中国商业经济学会副会长黄国雄认为，生鲜产品本是家乐福的传统优势，但是从目前的市场状况来看，家乐福暂时难以顾及这一业态的发展，据透露，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元，与家乐福的预想相差较大，当年的“冠军”如今已“退役”。
政策利好下内资生鲜超市的倒闭之谜
长期以来，中国农副产品的销售一直是“提篮小卖”或集贸市场。发达国家的超市中生鲜食品占有10%以上的份额，而我国仅有1%。
但据业内人士介绍，在连锁超市中，生鲜经营虽然是今后的发展方向，但向来都是一个“烫手的山芋”，目前国内绝大部分超市都是“赔钱赚吆喝”。在宁波几家生鲜便民连锁店早就出现了频繁易主，此开彼关的现象。政策利好下、有效需求下，生鲜超市倒闭依旧成为了萦绕在中国零售业上空的一个难解的谜团。
多重瓶颈扼死生鲜超市
据国内某知名超市的调查报告显示，在品种与价格相同的情况下，近八成的消费者不会去相对脏、乱、差的农贸市场，而愿到整洁、有序的生鲜超市去购物。农贸市场向超市的经营体制转变是市场发展的趋势，为什么生鲜超市在中国黯然失色？
已易主的原宁波“采易德”负责人在谈到亏损的原因时说，一方面，商品损耗率超过30%，在加工、销售、退货环节都有损耗；另一方面，超市的日常管理难度较大，房租、冷藏设备的日常开支也不低。他认为，管理生鲜超市专业性很强，要真正引入先进的经营管理体制，用超市的管理制度和连锁配送优势来经营生鲜食品。
家乐福有关人士则将冠军失利的原因归纳为两方面：一是不适应目前的市场状况，因为受到大卖场、便利店的挤压，价格上又拼不过农贸市场，生存就出现了问题；二是来自管理方面，对中国市场的不了解，定位“生鲜加强型”却不能吸引生鲜消费。
家乐福中国区公关经理王晓忠曾表示，冠军盈利肯定要等到形成一定规模之后。也就是说，只有开店数量规模大到能够使建立统一的采购和物流配送中心的规模效应发挥，生鲜超市才能走上盈利之路。
对此有业内人士也分析说，像冠军这样的社区超市，需要通过规模采购来降低成本，在一个城市内至少要达到35家的规模，才有可能建立起统一的配送中心来实现规模供应。家乐福与首联集团于2004年开始建立合资企业一同尝试在北京发展连锁生鲜超市时，也曾表示目标是争取2008年前在中国开40至50家店，并建立自己的物流配送中心。但家乐福的制度一直是单店采购，冠军因而没有能够借助家乐福的“采购物流之帆”顺利走上正轨，以至于最后不得不以失败告终撤出中国市场。
文婧 梁佳媛
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