|
在中国市场，冠军超市和迪亚天天折扣店是家乐福为了应对老对手沃尔玛，进行差异化经营的“两大利器”，家乐福为什么会经营业绩欠佳、继而又忍痛割爱放弃冠军超市的经营权呢？
有业内人士分析，对市场不了解是冠军超市败走北京的主要原因，“对消费者的需求不了解，市场细分不够，满足不了消费者的需求，怎么可能得到老百姓的认可！管理者的
经营理念和管理方法都值得商榷。”该人士还介绍，以冠军超市大钟寺店为例，“以前由首联经营时每天可有14万到18万元的营业额，后由冠军自己的人接手后则直线下降，每天的营业额只有4万到6万元。”
业内人士的分析，记者认为不无道理。只是通过记者的实地调查与走访，认为作为生鲜食品超市的“冠军”已经走样，而对其一些经营策略问题也颇有看法，尚待求证。
一问“冠军”选址。目前冠军超市在北京只有8家店铺，全部分布在人烟相对集中的居民社区。据记者了解，除了万柳店附近是否有农贸市场不敢确定外，其他7家附近不到1公里都有规模不小的农贸市场。尤其是农光里店，“冠军”马路对面不到50米就是“北京劲松农光里集贸市场”。这不知是故意安排还是巧合。难道“冠军”真的有信心在短时间内取代农贸市场？可据记者实地体验，在上周六的下午4点钟，农光里集贸市场人来人往，而“冠军”却稀稀落落。
二问盈利模式与供应链管理。冠军超市虽然是家乐福旗下公司，在两者共性商品方面可以享受家乐福统一采购的便利与实惠，但毕竟业态不同，其盈利模式应该有别。“冠军”除了共性商品外，其供货商主要是农产品基地或者更直接些就是农民，他们原本“本小利薄”，如果“冠军”还是利用他们货款的“账期”进行周转资金或是拖着不给，他们肯定很难承受。而农贸市场，他们赚取的利润可能少些，但毕竟现货现款，相比较“遥遥无期”的“救命钱”，他们自然会作出选择。
三问商品开发。可以说商品开发与新鲜食品配送是类似“冠军”这样的生鲜超市制胜的根本。而“冠军”呢，北京8家店铺都不太集中，很难保证配送的及时性，从而影响到生鲜的新鲜。而且，“冠军”的商品开发基本缺位，除了将蔬菜进行包装和鱼肉进行洗切冷冻等初级加工以及个别店铺还有盒饭出售外，很难找见属于“冠军”自己的特色商品。
在业态上，不能发挥大卖场“一站式购齐”的优势；在农贸市场附近，新鲜度难比；在社区里，价格也高；在商品上，也没有自身特色。这样的“冠军”还是冠军吗？
王立勇
| 
