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3月的山城重庆，阳光明媚，春花烂漫。姜海峰的心情犹如3月的春风，暖暖的。他刚刚代表重庆齿轮箱有限责任公司从市里领回了“重庆市质量效益型企业”的奖状。作为总经理的他已经记不清为公司领回了多少张奖状，但这一张是他特别看重的。
自2001年以来，重庆齿轮箱有限责任公司已连续5年获得“重庆市质量效益型企业”称号。但不久前结束的2005年“重庆市质量效益型企业”评选却因为
标准的巨大变化而显得意义非同寻常。这次评选首次引入“卓越绩效评价准则”，从“领导”、“战略”、“顾客与市场”、“资源”、“过程管理”、“测量、分析与改进”、“经营结果”7大方面对企业的综合管理水平予以评价。面对如此复杂的评价体系，重庆齿轮箱有限责任公司赢得殊荣的基石，就是连续实施两年的三大管理体系整合运行工作。
隶属于中国船舶重工集团公司的重庆齿轮箱有限责任公司，是一家拥有40年历史的齿轮箱、联轴节、减振器专业生产厂，是中国最大的500家机械工业企业之一。2003年公司进行了GJB9001A、ISO9001∶2000质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系的整合并已通过认证审核，成为中国船舶重工集团公司首家完成三大体系整合认证的企业。
三大管理体系均属全面管理体系的重要组成部分，三者的目标、特性、共性有着内在的联系和互补性，这些都为三个体系的整合奠定了内在的基础。同时，三大体系的整合也是企业提高认证效率和效益的需要。重庆齿轮箱有限责任公司全程参与一体化的质量管理部门对此深有感触。他们给记者算了一笔账：相对于三大体系分别认证，公司实施管理体系整合共节省咨询、培训、编制、印刷、认证、审核等方面的费用共31万元。另外，一体化整合在人员、时间等方面都为公司节约了不少资源。
管理成熟度决定一体化水平
开展一体化认证必须对公司内外的情况进行准确定位，确定公司管理的成熟度，管理成熟度越高的企业就越容易实现一体化。“我们在进行一体化之前，对公司各方面的情况都进行了梳理，觉得条件是成熟的。”姜海峰介绍，公司自1997年通过质量体系认证以来，体系运行了六七年，不但在质量管理上有了一定的基础，培养了一大批懂管理的内部审核员，而且在每个单位还配备了兼职的质量管理员和安技员负责日常的管理；公司还拥有两名质量管理体系外审员和两名安全管理体系外审员。在体系整合工作开展前，公司已被重庆船舶工业公司连续7年评为安全先进单位，连续4年被评为重庆市安全生产先进单位，被江津市环保局评为环境保护先进单位……这些都说明公司在安全、环保工作方面有着很好的基础和比较完善的规章制度。另外，公司专门成立了“体系整合领导小组”和“体系整合工作小组”，从组织结构上保证一体化工作的顺利开展。体系领导小组由总经理亲自挂帅，由一名副总经理负责质量，另一名副总经理负责环境和安全，形成从上到下的一个三角形，维持整个体系的平稳运行。
专家点评：“一体化”的关键是三大体系“融合”的程度，这在很大程度上决定于组织本身管理的成熟度。中国质量认证中心多年从事认证工作的审核员徐少山，借用两个英文单词和两个公式来说明这一点。“Combine”意为“结合”，它代表的是“1＋1＋1＝3”，这并不是一体化所期望达到的最终效果，它意味着三套体系进行整合以后仍然是互相独立的三套系统；而“Integrate”意为“集成”，表示的是“1＋1＋1＝1”，这是一体化的最高层次。它意味着经过整合，三大体系已经完全融为一体。处于“1＋1＋1＝3”状态的企业，在达到质量目标时往往难以同时考虑环境目标、健康安全目标，达到“1＋1＋1＝1”状态的企业，在做任何一件事的时候都会同时考虑几者的集成。
“企业所制定的质量指标中有一些与环境保护、健康安全是一致的，但也有一些指标与环境保护、健康安全是矛盾的，有的矛盾可以调和，有的矛盾是不可调和的。如果一个组织管理的成熟度较高，那从产品设计到生产制造，从人力资源到财务调度都可以很好地进行配合，比较容易达到一体化。”徐少山同时表示，认证证书代表覆盖面，而一体化代表管理成熟度，同时通过三个体系的认证、获得三张认证证书并不代表一体化程度就一定高。
领导意识是关键
“领导的超前意识让公司赢得了发展的先机”，是重庆齿轮箱有限责任公司负责体系工作的人员常挂在嘴边的一句话。公司决策层于2003年初就提出了将四个标准、三大体系进行整合的决议。当时，中国船舶重工集团内还没有企业做这方面的尝试。而在近两年里，集团已经对各企业提出进行一体化的要求。“正是领导者的超前意识让我们赢得了两年的时间，现在可以很从容地进行体系的调整工作。”质量管理部门负责人介绍说，也正是比其他企业早两年进行的一体化整合，提高了公司质量管理效益，才具备了领回“重庆市质量效益型企业”奖状的实力。
专家点评：领导者的决心、信心和知识结构是推动一体化认证的关键因素之一。三大体系的直接受益者都不是领导者，质量管理体系的受益者是顾客，环境管理体系的受益者是社会，而健康安全管理体系的受益者是员工。但有远见的领导者会明白三大体系的最终受益者其实是包括领导者本人在内的整个企业，只有明白这一点，领导者才会不遗余力地推动一体化进程。
持续改进 动态融合
当记者问到对公司的一体化成效打多少分时，姜海峰没有正面回答问题，只是给记者举了几个例子。
过去，固体废弃物、废油、医疗废弃物和生活垃圾可以为公司创收，而现在公司不仅要花钱对各种垃圾进行分类处理，还与有资质的单位签约，有偿处置废弃物，以防二次污染。公司还投入80万元改造了油水分离处理池和漆雾净化装置，甚至对食堂油烟都进行了处理，有效地改善了环境。
以往公司的质量、安全、环保压力更多来自主管部门，而现在则成了员工的自觉行为。以前，总装分厂船机班员工只把船用箱漏油当成是一种装配质量问题，而现在，他们知道漏油还会污染水体和土壤，把船用箱漏油看成一种质量与环境事故，责任心更强了，船用箱在外漏油的次数降低了60%。
公司2003年质量损失率比上年同期降低0.1%，按当年产值41872万元测算，共降低损失41.87万元；
随着公司轻伤率和质量损失率的不断下降，公司的有效产出在逐年增加，并保持每年以30%以上的增长速度持续递增。2003年比2002年产出增长36%，2004年1～6月比2003年同期增长55%。
姜海峰坦言，员工素质的参差不齐在一定程度上影响了三大体系的协调，公司也已经认识到这是体系运作过程中“最短的木板”，并正在努力弥补这一“短木板”。“体系整合工作小组”把三大体系整合的基本知识汇编成班组学习材料，共印制120份下发公司各单位所在班组进行学习。
专家点评：全员参与也是一体化的一大重要因素。有些企业员工把认证当作一种检查，一种应考，而没有成为发自内心的自觉意识，因此针对提高员工意识的宣传教育活动是必不可少的环节。
一体化并不能带给组织一劳永逸的成效，而是一个持续发展的动态过程，需要一套持续改进的机制，需要全组织上下不断朝着“1+1+1=1”的方向进行融合。 作者：杨 蕾
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