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本报讯名列2005年中国煤炭工业企业100强第30位的肥城矿业集团公司，积极探索主辅业分离的改制之路，初步实现了“和谐改制”。
主辅分离、辅业改制，是国有企业产权制度和经营机制的根本性变革，意义重大，难度不小。在辅业改制工作中，多年来形成的体制和机制不顺，人员、资产和费用状况混乱，既是职工关注的焦点，又直接影响后期方案的编制和实施。肥城公司经过研究分析认为，
改革改制首先要理清资产关系、摸清费用情况和人员状况。为此，公司选择以“三清”(资产清、人员清、费用清)为切入点，编制了47种表格，由各专业组牵头组织工资、财务、审计、法律等专业人员，对各改制单位的人员、资产和费用情况进行了详细统计和认真测算。大量前期工作的开展，为改制方案的制定和实施奠定了良好的基础。
选择好突破口是改制成功的“第一步”。后勤系统资产数额大，富余人员多，盈利能力差，员工安置困难大，成为制约改制工作的“瓶颈”问题。公司从后勤系统入手，研究制定出了“先分离，再分立，后改制”的新思路，为整体推开改制摸索了经验。
其后，集团把24家改制单位划分了三种类型，即一种是集团公司直属单位，包括工程处、机械厂、地质勘探处、技工学校等单位，这些单位由于与集团公司关联度比较高，为便于改制后双方企业的发展，实行以员工持股为主，集团公司参股，参权比例控制在20%-40%之间；第二种类型是多种经营公司，鉴于其基本具备市场运行条件，国有资本尽可能全部退出，集团股权控制在4%以内；第三种类型是后勤服务、医疗卫生等单位的改制，主体企业尽量少参股，国有股逐年减持，直到完全退出。
合理设置股权分配方案也是一大难点。公司吸取其他企业平分股权及经营者持大股的教训，提出了三个50%的分配原则，即员工占总股本的50%，中层人员和高管层占50%，主要经营者占高管层的50%，即占总股本的12.5%。解决主要经营者持股问题是敏感性强的工作。为了使改制企业的主要经营者真正承担起独立经营的责任，负责此项工作的副总经理许灵提出了“循环经营股”的新概念，就是在主要经营者之间形成一种循环流转股份，主要经营者离任时以审计评估的结果决定其股权价值，并由继任者以评估审计的价值出资进行购买。
为实现“和谐改制”，公司领导提出，始终要把职工群众的利益放在首位，无论机制怎么转，体制怎么变，以人为本的思想不能变，“肥矿”大家庭的氛围不能变。为此，在相关方案的制定过程中，公司领导积极征求和听取群众意见，坚持以照顾大多数职工群众的根本利益为主，同时兼顾不同团体、不同层次职工群众的切身利益。所有改制方案除个别外，均由职代会以无记名投票的方式全票通过。截至目前，公司除原所属的胶南学校外，24家辅业单位已经有23家成功改制为新的企业，并步入独立核算、独立经营、良性发展的轨道。
李树林
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