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人们总是在竭力追逐管理背后种种复杂的门道，但有时候往往忽略了一件事情：其实简单就是最有力的一个秘诀
波士顿咨询的三位高管———波士顿办公室高级副总裁K en K eve r ian、副总裁V ik a s Tan e ja及华盛顿办公室副总裁B ob V ic to r都赞同一个观点，那就是公司管理层所面对的最困难的工作可能就是尽可能地将业务保持简单。他们认为，很多企业一再地把
本应简单的领域复杂化而使公司自身陷入麻烦，通过保持事情简单来解决这一问题将是公司潜在价值的巨大来源。
或许人们不知道，每一天，在大大小小的公司运行过程中，客户定价、合同条款、产品组合、供应商网络、生产线、组织架构和业务流程等方面都有数不清的参数被复杂化。其中的一些复杂性是合理的，可以为企业创造价值和增加收入；但也有很多的复杂性是徒劳的。事实上，在更多的情况下，复杂性造成人力成本增加，运行周期延长，客户和雇员不满……这些都损害了公司的价值。BCG以一家普通规模的公司为例，该公司估计足有25％的员工仅仅为应付那些复杂化的事务而存在，公司因此产生10亿美元的成本，这还不包括因为客户不满导致的收入损失。
K en K eve r ian和他的同事们提出，当企业管理者说“我们有1000种方法将100美元的物品打折到98美元”，这就已经发出了一个预警信号。
事实上，在组织中处于各个级别上的员工都有可能会造成种种不必要的复杂性，尽管他们是善意的，但他们的选择却常常对企业战略和管理的需求并没有好处。有时候，对于“客户响应”的追求可能会造成很多混乱。在这一过程中产生的手工操作过程、错误和令人不知所措的选择反而使这种方式变成反应迟缓。而且，可能增长“一单位”的复杂度带来的成本几乎为零，但很多这样的“一单位”累积起来就是很高的成本了，复杂性带来的成本一旦爬行积累将是很恼人的事情。
有很多公司过分天真地认为，信息技术可以“自动化消除”复杂性。但是，复杂性增长得总是比信息技术进步快一点，信息技术永远无法追赶上新的复杂性。更糟糕的是，这种天真的想法容易给企业以虚假的自信，从而继续加强复杂性。另外，就像价格、体重、给孩子零用钱一样，一旦增加就很难下降。对于企业而言，也许增加一种新的折扣方式或者产品条码是相当简单直接的，但要取消它，就没有那么简单了。可见，绝大部分的复杂性在不知不觉中就产生了，并对每个人都造成麻烦。
那么，如何才能减低复杂性，并简化业务？K en K eve r ian、V ik a s Tan e ja和B ob V ic to r总结了5条准则。首先，从源头开始，如客户定价、合同条款和产品代码等，看看它们占了多少收入，占用了多少成本，从何种程度上阻碍企业向客户需求做出快速反应的能力。其次是针对具体情况对复杂性进行消除、融合和分离。另外，去除这种复杂性，需要整个公司的努力。牵一发而动全身。任何一个举措都会对企业中的不同部分产生直接或间接的影响，正因为这些影响和结果是跨部门的，所以减少复杂性也来自各方面的共同努力。还有，要注意追踪结果。减少复杂性是为了实现更低的成本、更快的响应速度和更高的收入，千万要避免陷入这样的陷阱：仅获得了复杂性减低的统计数据，比如更少的产品条码，而没有衡量复杂性减少产生的真正效果。最后，要保证变革的安全性。很多员工都视处理复杂性问题为一种个人风险。相信很多产品经理都明白这样的道理：他们不会因为保留一个低销量的产品种类而被解雇，但一旦有顾客要购买被撤下的产品，那么他们不可避免地会受到指责。毕竟在复杂性问题面前保持沉默，不去挑战是一个更为安全的做法。
K en K eve r ian认为，减少复杂度不能仅仅理解为将业务变得尽可能简单，更重要的是能够让这种尽可能简单的状态保持下去。这是一个动态的过程，而不是一次性的清理。复杂性管理需要贯穿在整个产品生命周期中和整个产品组合中。也就是说，保持简单并不是某一时点上的一项活动，而是已经建立在组织内部的一种能力。（3F4）
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