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有这么一个故事，讲的是国外有一家伞兵部队直辖的制造降落伞的军用工厂，其产品合格率多年来一直徘徊在98％，还有2％的产品不合格。由于降落伞的质量关系到飞行员的生命安危，所以军方一直要求产品合格率必须达到100％。可是不管如何三令五申，甚至撤换工厂厂长，其产品合格率仍然徘徊在98％。
新上任的伞兵司令知道了这件事之后，立即颁布了一道命令：要求制造降落伞的工
厂立刻停工，从厂长到普通员工，全体赶赴跳伞训练场，使用该厂生产的降落伞接受训练。还进一步规定，以后凡该厂生产的降落伞，在出厂之前，必须抽样由工厂的人轮流试跳。命令一出，全厂上下一片惶恐，等到试跳的时候，有的工人吓得两腿发软，有的工人吓得满头大汗。很快，降落伞产品合格率就从98％蹿升到100％。
故事富有戏剧性，但从一个层面告诉我们，那就是有效的管理的确能够发挥巨大的效能。用同样的设施、同样的人员，之所以能够生产出百分之百达标的降落伞，就在于司令官的那条管理措施。而这条管理措施之所以生效，就在于它牢牢把握住了责任这条确保管理绩效的重要纽带。我国有句古话说得好：事不关己，高高挂起。科学的管理是双向的，既要有管理方作出的决策，也要有被管理者的主动参与。要让被管理者能动地执行决策，必须高举责任这个武器，建立起管理者的决策和被管理者切身利益之间的关联。用好责任这个武器，必须把握3点原则：
一是要建立起和生产者重大切身利益的关联责任。降落伞质量迟迟无法解决，就是因为前期的制度安排没有和生产者的重大切身利益挂钩，尽管可能会因产品质量遭遇降低奖金、福利等各类处罚，但由于对生产者的影响并不是至关重要，因此并不能调动所有工人的积极性。而当新司令官把降落伞的质量和工人们自己的生命联系起来后，这种生死攸关的责任关联立即让他们感受到巨大的压力，于是对自己负责的每一个环节都产生了极其崇高的责任心，并会影响感染到其他生产者，很快百分之百的产品合格率就实现了。
二是要建立起和最多数人的直接关联责任。厂家早期的处罚措施，更多地集中在对管理者的约束和对所有生产者的泛泛处罚上。对管理者的降与免，只能调动管理者本身的积极性，并不能增强所有人的责任心。
三是要把责任关联建立在事前。应该看到，降落伞的主管者———军方曾经三令五申，屡作警告。但这些制度的安排，大都是事后型的，即都是生产出来不合格产品该怎么处罚，却没有想更多的如何杜绝事前生产不合格产品的措施。事后的追查尽管再严厉，责任查找得再明白，但由于事故已经发生，损失并不能有丝毫减少，也不会大幅度提高工人们生产的责任心。而当制定降落伞出厂前必须由工人抽样试跳的制度后，这种管理措施其实是把责任关联建立在产品出厂前，建立在不合格产品引发事故前，于是，事前的责任关联发挥了大于事后追究的管理效益，降落伞的合格率自然提升了难得而宝贵的两个百分点。 作者：温 博
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