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——访民建中央常委、全国政协委员、天正集团董事长高天乐
■本报记者林春霞■周文帅
■采访手记
在公众眼里，民建中央常委、全国政协委员、天正集团董事长高天乐是个具有东方理性和西方超前思维的商界高手，务实而不保守，超前却不盲进。他的务实和沉稳，决定了天正“稳中求进”的发展战略，他的大胆和超前，又促进了天正向多元化跨越。
作为优秀民营企业家，高天乐已连任两届全国政协委员，每年“两会”期间，关于他参政议政的报道长篇累牍。出席全国政协会议的9年来，他不负政协委员的神圣使命，对我国经济社会发展中不同层面的问题进行了呼吁，并提出了许多宝贵意见。
今年，他给大会带来了《以新思维持续推进就业再就业工程》、《健全农村卫生服务体系、维护农村稳定发展大局》、《加大民企监管力度、确保员工生命安全》，从他的提案和发言中可以看出一个民营企业家始终不忘回报社会、关注弱势群体的责任和胸怀。
有过七年数学教师经验的高天乐，无论在公众场合演讲，还是与朋友交流谈心，始终流露出为人师表的严谨和矜持。
他经常告诫自己：“经商如履薄冰，不进则退；财富多了不是幸福，把事业做大，与更多的人实现共同富裕，才是幸福”。
正因为他的睿智和敏锐，他的超前和理性，才造就了自身，也造就了天正的伟业。他的成长脚步始终伴随着与众不同的理性。
北大演讲：再传“温州精神”真经
2005年12月29日，天正集团董事长高天乐在北京大学中国民营企业创业论坛上，就“弘扬温州精神，燃烧创业激情”主题进行了自己艰难创业历程的精彩演讲，赢得了燕园师生们满堂喝彩。
高天乐详细地阐述了天正的差异化经营、股份制改组、战略人力资源管理、“两个轮子一起走”的发展战略、创新精神求变的三个跨越（能人时代——制度时代——文化时代）、企业价值观和使命感及优秀员工应具备的正直、智慧、成熟三种素质等。内容丰富，富有哲理，对天正坚持自主品牌创新的企业精神进行了深入独到的诠释，并就企业技术人员的管理经验与北大学子们进行了互动分享，让现场的北大学子们对“温州民营企业家如何走向成功？”以及“温州人敢为人先、特别能创业精神的背后是什么？”等问题有了更深的领悟和理解。
在互动阶段，北大学子提问如连珠炮一般，让温州市委宣传部副部长施艾珠和天正集团董事长高天乐这两位主讲人应接不暇。原定于当晚9时结束的演讲，不得不延长了一个多小时。
演讲现场，天正自主创牌的故事和创新精神点燃了北大学子的创业激情，使他们再次对“温州精神”予以关注，对高天乐的创业生涯和成长历程产生了浓厚的兴趣。那么，高天乐向燕园学子透露了自己创业里程中哪些精彩的人生片断？
日前，高天乐在北京参加全国“两会”时，就此接受了记者的采访。
差异性创业：原始资本积累的需要
高天乐说，“我在北大演讲的内容都是非常通俗易懂的，旨在通过我创业历程中的生动故事来启发燕园学子们的创业热情，以及对温州模式和创业精神的再度思考。”
我走下教师讲坛，下海做老板，创办电器企业，是在1980年代末。我的创业起步阶段正值温州假货猖狂，国家六大部委出重拳，联合打击温州假冒伪劣产品，全国人喊打“温州货”的最艰难岁月。那时，人们一提“温州人”就指指点点，一听说“温州货”就摇头。
在那样的环境里，一个企业要想生存并在行业里成为尖子，没有一定的经营和管理手法，是万万不能的。
我在经营和管理上反其道而行之，让所有的工人穿上白大褂，戴上白帽子，从外表装束上显得与众不同。果然，人家认为这是一家正规的企业，对企业的产品特别放心，经营问题迎刃而解。不少客户都亲自上门下订单，前来订货的人络绎不绝，在销售旺季，企业产品甚至出现供不应求的局面。起初担心产品没有销路，通过这一招一下子打开了市场。
那时，产品质量当然无法跟今天的天正电器产品相提并论。产品能让客户用一年时间就不错了，首先是产品装上不能冒烟，没有明显质量问题。同时，外表做得平整光洁，包装也比人家讲究，因此，一下子赢得了市场。三年时间就占有当地100多家企业中的50％以上的市场。
据高天乐描述，“那时，一些人看到我生意红火，也跟着学我。我又得要想办法出新招，力求在产品包装上下功夫。当人家用白纸印刷时，我改用套红；当人家跟着用套红的时候，我又改为彩色，并选择在深圳印刷。我始终比人家领先一步，做得与众不同，因此产品销量一直居高不下。”
“这是我创业的第一阶段，也是天正集团的起步阶段。如果问我这一阶段有什么特点，那就是有特色才有生命力，在无情的打假风暴中，在激烈的市场竞争中，我学会了独辟蹊径。”
股份制改革：来自员工跳槽的启示
随着创业步伐的加快，1994年，我将天正提升为集团企业，这是温州第一家集团企业。由于企业管理规范，产品质量过硬，许多小企业都主动提出贴牌生产，当时在温州替天正作贴牌生产的企业约有60多家。
1997年，公司有一位副总提出要离开天正，我还以为人家嫌工资少，准备给对方增加工资，5万年薪。而这位副总却向我道明了心思：“高总，我在这里不是因为工资少，而是觉得自己跟你的差距越来越大，我也想去做老板。”
这位副总一句轻描淡写的话，让我忽然大悟——要想留住人才，让员工安心守业，惟一办法就对企业的所有权进行改革，把股份进行稀释，吸纳员工入股，实现共同富裕。
这一年，我大刀阔斧地主持了被众多媒体和温州人称道的“柳市革命”：首先对天正进行资产评估，并告示员工出资纳股的办法，结果员工入股积极性非常高，那位曾经想跳槽的副总也积极入股。有些人甚至拿来一麻袋钱，放在财务室，转身就走，便说自己已入股了。其实这些积极入股的人，我并不熟悉。经过一番深思熟虑，我决定：一方面向内部发展了近百名中高层管理人员和大中专毕业生入股，吸收股金2600万元。让一部分具有一定实力的股东参与进来。同时，又发展一部分具有相当实力的外来股东入股。要求入股的员工，对企业的财务预算、发展决策等方面情况都积极参与，股权改革的火焰越燃越旺。
正是这一场股权多元化，企业社会化的变革，使“天正”摆脱了家族式管理的桎梏，建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度、夯实了企业发展的根基。1997年，天正历经两次重大的股份调整，企业逐步由“人合”公司向“资合”公司过渡，增强了企业内在的发展动力。
天正的股份制改造比较彻底，可以说是榜样。一时间，天正成了温州现代企业制度创新的一个典型，我因此四处介绍经验，并给温州其他民营企业作股份制改革的说客。
解除“父子兵”：剥离家族制的烙印
剥离家族成员在企业的重要位置，结束股东共同参政的历史，实现企业所有权与经营权分离，是我在天正实施的企业管理制度的一次重大变革。
天正诞生之初，也带有浓厚家族制的烙印。我的家族成员都在企业重要岗位任职，出现家族成员无理干预，股东共同参政的局面。
对当时家族成员参与企业的情景，高天乐作了这样回忆：“随着企业的发展，人才队伍逐渐出现滞后，跟不上企业发展的需求和步伐，特别是一些家族成员在企业居高自傲，指指点点，自己天天看报，进入公式化程序，却看不惯年轻人，说他们是书呆子，没什么用。家族成员逐渐成为企业进一步发展壮大的障碍”。
此时，企业正面临重大的产业转移：从劳动密集型向资本和知识密集型转移。于是，我挥动改革“三板斧”，对人力资源部门进行大刀阔斧的改革，淘汰所有不适应企业的员工，特别是家族成员和年龄偏高、不具备参与管理企业能力的股东。
让我感到最为难的就是如何说服我的父亲，让他退出公司党支部书记的职务。自从父亲退出以后，其他50岁以上的股东也相继离开公司，他们都说：“董事长的父亲都没有戏了，我们肯定留不住。”最后公司敲锣打鼓都把他们送走了。
“2001—2003年是公司内部进行大变革的一年，也是改革最痛苦最艰难的一年。最终我从家族制改革中学会了果断和敢于尝试断臂之痛的苦楚。”
移师上海：一份招商引资的呼唤
1999年，上海浦东开发面临外资不足的瓶颈，地方政府优惠招商政策频频出台，千方百计说服温州企业家到上海投资。
我接到上海浦东的招商引资邀请函。在短短的几天考察中我就作出了在上海投资的决定，在浦东圈了100多亩地，并以最快速度进行项目立项和规划，仅用8个月时间，就竣工投产，创造了温州速度。此后，我全家迁移上海，并在那里安居乐业，真正成了上海人。
此时，高天乐更加大手笔引进人才，进行新的产业拓展，天正上海投资公司和机电公司相继成立，建立了天正研发和信息中心，为天正集团向大都市辐射奠定了基础。
16年来，高天乐最重大的战略举措是投资上海浦东。这不仅仅因为上海具有很好的投资环境，具有人才、技术、资金等方面得天独厚的优势，更重要的是高天乐对竞争环境、竞争对手、竞争规则的深刻认识和分析之后，作出的睿智决策。
高天乐认为，企业在完成原始积累后，单纯依靠自我滚动发展，采取你死我活的竞争，已经难于独善其身，现代企业需要竞争，但更需要合作。
挺进南京：收购国企的诱惑
2004年，当国有企业改制和兼并大幕在国内全面启动并接近尾声的时候，民企盘活国有资产的浪潮风起云涌。我也在谋划收购国企的战略目标。
第一步是分别在四川、陕西、山东、湖北、江苏及重庆等省市设立天正办事机构，积极参与当地国企改制。
在一年时间里，天正集团收购了南京应天水产市场48％的股权，成为第一大股东；同时参与南京“三联动”企业改制，成功收购南京市机电产业集团下属的耐特机电集团公司和容光达电子有限公司，以80％左右的股份，成为这两家机电企业的控股方，解决了2000多名国企职工的就业问题。此后又相继在南京建立了200亩产业基地，在内蒙古建立270亩产业基地。
对南京耐特机电集团改制完成后，利用天正强大的资金实力和销售网络进行产业整合，争取在最短时间内使新企业迈入快速发展的道路并实现原有产业的持续盈利。
南京容光达集团是国内有名的薄膜电容器生产企业，主要为国产名牌彩电做配套供应，在同类产品中市场份额一直居国内前５位。因为人员多，管理成本过高，导致企业效益下滑，日益亏损。
天正牵手南京“容光达”，准备把排名中国电子元器件百强企业的南京容光达电子（集团）有限责任公司更名为“天正容光达”。之后，一方面斥资数千万进行技改，一方面发展原管理层和技术骨干持股，并且导入“天正”的管理机制和团队共享、共图发展的企业文化，让这家老企业倍增活力。
由于看好温州天正的团队精神和激励机制，此后还有多家南京国企要求加入天正麾下。
南京的国企不少生产技术含量很高，只是因为机制不灵活、管理滞后影响了发展。他们的产业优势，可以让温州低压电器企业迅速跨越“技术门槛”，实现相关多元化开发。
一只脚已跨进南京机电行业的天正集团，还有意将另一只脚跨进民用电子电容器市场。去年南京开始逐步推行的“分时电表”计划，就让素来“嗅觉敏锐”的温州商人“闻”到了商机。
高天乐说，现在不少城市面临夏季用电高峰期的“电荒”问题，天正将配合一些热电厂项目，推出能适应电网改造的产品，在一定程度上缓解“电荒”现状。
参与国企改制是“三赢”的选择：既可以利用民营企业在机制、管理、企业文化和资金等方面的优势，增强改制国企的活力和竞争力，帮助国企做大做强；又可以为政府排忧解难，帮助更多下岗职工实现再就业，增加收入、提高生活质量；也可以实现优势互补，增强民营企业自身的实力。
近两年来，天正持续创新经营业绩非凡，又一次把“温州模式”带入了新境界。
“多元化”与“一个篮子鸡蛋”的原理
目前，天正集团在温州、上海、南京三个地方都有生产基地，收购了许多国企，在温州虹桥、江苏南京、内蒙古等地开发了房地产项目。电器主业也得以稳步发展，形成了低压电器、机电和房地产等行业并列发展的局面，真正实现了多元化的跨越。
“从没听说哪个企业是因为抱残守缺而基业长青，即使是我比较推崇的韦尔奇，也数次调整ＧＥ（通用电气）旗下的产业结构。”——高天乐如是说。
房地产只能算是资本市场运作的一个小领域，而上海的高压、成套，新投入开发的智能电气，以及对南京、内蒙等优质国企的购并，都代表着天正广阔的未来。
经过自身产业多元化的操练和洗礼，如今高天乐对多元化有着更深刻的理解：“多元化也是企业在不同发展阶段的战略调整需要，东边不亮西边亮，没什么不好。当然，如果每个项目都能运作好，都能赚钱，为什么要砍掉它？把所有鸡蛋放在一个篮子好，还是分开放几个篮子，没有一个确切的标准。如果所有的篮子都掉了，那就只有听天由命了！”
高天乐强调，企业要不要搞多元化还取决于其自身的经济实力。不同经济实力的企业应寻找适合自己的道路。天正的多元化之路，首先重点发展主业，在打造好主业核心竞争力的基础上，再在副业上进行突破，只有这样企业发展步伐才能迈得快，而且长远。
给“准人才”一个操练的空间
高天乐说，蒙牛的老总曾感慨：企业成长的三个时代——过去起步阶段属于“能人时代”：几百个员工可以靠自己去管，也能管好。但随着企业规模扩大和产业提升，企业需要向制度时代跨越。制度时代，就是靠制度来管理员工。这好比一台机器，机器在运转过程中，如果哪个环节出了故障，自然有人对这个环节负责，不需要自己过问。第三个阶段就是文化时代，以文化为纽带，以文化渗透员工的理念，企业管理靠员工“自己管自己”。
高天乐也总是强调，民营企业要做大做强，就必须实行三个跨越。即，从“能人时代”到“制度时代”再到“文化时代”。随着企业规模不断发展壮大，企业在经营中不能再讲情感讲个人义气，而要用制度来规范企业管理。
高天乐指出，员工能做到“自己管自己”，企业必须拥有一批高素质的员工，有一个核心文化和强有力的团队凝聚力。
对人才衡量，天正需要具备“正直、智慧、成熟”三种素质的员工，在招聘的时候，必须先过“三关”。面试的时候，还要看他是否有活力，有激情、有耐力。只有热爱生命和生活，有激情又能善于控制自己的人，他必然具有良好的判断力和执行力。
当然，高天乐对人才的衡量标准也是非常灵活的，过去他一直将“有激情愿干事，有能力能干事，有毅力干成事”作为评判人才的重要依据。而记者注意到，如今高天乐对选择人才的标准有了新的看法。他认为一个人是否为公司所需要的人才，必须具备正直、智慧和成熟的品质，没有为企业创造价值的员工都是负资产。
同时，他对刚迈出大学校门的“准人才”也给予极宽松的发展环境。他说，目前的教育体制与企业实用人才还有一定的差距他们进入企业后需要经历一个与企业文化认同、磨合的过程。
正因为他的包容和宽厚，前不久，天正在温州举行的几场所招聘会，场场爆满，前来应聘者络绎不绝。
拿来主义：把企业办成军队
天正的５０００多名员工，大多来自外地，行为观念千差万别，怎么将之拧成一股绳，最大限度地发挥出战斗力？天正选择了拿来主义——引进军队的管理模式。
高天乐坦言，现在，企业的发展资本和后劲是“团队的能力×热情”，一个人的力量微不足道，作为整体推进的过程，企业的发展要求运用集体的智慧来提高应变和创新能力，就必须把企业办成军队，用铁的信念、铁的纪律、铁的管理来造就一支团结奋进、纪律严明、训练有素的令人生畏的“蚂蚁军团”。
此外，高天乐在一些公开场合强调，民营企业的成长不容易，是从残酷的市场竞争中杀出重围，九死一生。建立以绩效为导向价值观，不代表无情无义，而是追求一个真正的公平、公开、公正的竞争，否则，员工就没有危机感，工作就难有效率，不能为企业创造价值，最终企业就无法生存。
因此，他特别对员工强调，办事要雷厉风行，讲究效率，执行力要强。“执行力”因此成了天正的关键词。这种理念接着便付诸了实践。２００５年１０月，天正集团启动了新一轮改革，力度之大，范围之广，为近年来少见。这次改革主线就提高执行力，强化绩效。首先对行政组织机构进行一番疏理，削减管理层级，分流了一批管理干部和办事人员，紧接着又将集团原来的１４个分公司合并为９个分公司，并对人事作了重新调整。建立了以绩效为导向，以市场为龙头的新的管理机制。在一些重要会议上，公司高层都旗帜鲜明地提出，业绩将作为所有人员进退的最重要标准。
携手员工共创温馨的“家园”
什么样的企业家就决定了什么样的企业文化和命运。
高天乐不称员工为“打工仔”，而视为“企业合伙人”。高天乐倡导企业员工要有主人翁的姿态，他愿意与员工共同分享天正的事业与财富，共同营造一个温馨的大家庭。
早在七八年前，一大批中层骨干、高学历的技术、管理人员和一些有专业特长的员工入股，成为股东，与企业结成了利益共同体。而且此后每年推出股权增值计划，为优秀员工配送股份，使他们成为天正的股东，让他们自己做老板，走上共同富裕的道路。公司现在就有一年分红几十万的员工，股份收入是工资收入的几倍。
天正还推出“员工与企业共同成长计划”。即在制订企业发展目标的同时，也对员工的个人成长目标进行规划，并提出用五年时间造就１００位百万富翁。如今，不少高管理人员已实现了这个目标。
企业内还有一个律例：凡是一切有利于员工与企业共同成长的合作方式，“天正”都愿意尝试。以灵活的机制，为每位员工提供创造实现自身价值最佳的事业平台，成为人才放飞梦想的乐园；为奖励先进，公司还要为那些“有功之臣”买房子，买车子，设身处地地替他们着想，急他人所急，解决他们的后顾之忧。让员工们真正体会到自身的价值，体会到家的温馨。
高天乐以自己的惊人之举，给“天正人”一种普遍的“淡定、沉稳、温馨和希望”。
在１６年来风风雨雨的创业历程中，高天乐始终没有忘记一位经济学家的名言——“创业如同登山，登小山使人飘飘然，登大山叫人惶惶然，进深山让人茫茫然”的感觉。
如今，功成名就的高天乐，并没有放缓创业的脚步。他对天正的未来蓝图作了如此勾画：“５年内，天正成为中国工业电气行业最具创新力，成长最快的企业。每个业务领域在国内温州同行业中市场排前三位。任何达不到该要求的业务都必须整改、出售或关闭；未来１０年时间里，成为中国工业电气行业最具竞争力的企业之一，每个业务领域在国内同行业市场份额排前三位。任何达不到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。”
高天乐在提出这个目标时，语气坚决，充满自信！
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