家电业：就这样决胜终端？

　　“这样一个非常困难的行业却促成了那么多礼品公司挣了大钱”

　　■本报记者陈军君

　　被称为中国家电企业零售终端竞争力首次“大阅兵”的《中国家电品牌零售终端竞争力检测报告》日前出炉，长虹、小天鹅、海尔被称分别荣获彩电、洗衣机、冰箱及空调四 大行业零售终端第一。且不论这份由中国家电协会信息咨询部推出的报告能让多少家电企业认同，但由此引出的有关如何“决胜终端”的话题却让诸多家电企业及业内人士兴趣盎然。

　　“决胜终端”未必准确？

　　2月23日由中国家电协会信息咨询部主办的“2005中国家电品牌零售终端竞争力研讨会”上，“决胜终端”的说法遭到了西门子电器国内销售经理郭立新的质疑。“我认为决胜终端这个提法不准确”。

　　“到底需要花多少资源在终端促成我们的销售？这些资源到底怎么使用？”郭立新提出了他的思考。他认为在终端这个过程中，家电企业有关注不够及关注过度两个层面。在静态层面，很多企业并未做到充分尊重消费者需求，然后来改变产品；而在促成交易方面，用大量的企业资源做一些跟消费者毫无关联的东西实属关注过度。

　　“我们这样一个非常困难的行业促成了多少礼品公司挣了大钱？”郭立新反问在座的各位同行，他也提出了自己的建议：我们能不能减少价格依赖，减少价格促销的依赖？让产品的性价比跟信息透明一些。我们能不能减少礼品的依赖？消费者不是为了礼品而买产品的。我们能不能减少对表演性促销的依赖？

　　“这样我们谈终端竞争力会简单一些。”作为高档洗衣机、冰箱产品的市场营销人员，郭立新抱着“简单一些”的想法不足为奇。在西门子定位的高收入、有趋优购物心理的小众那里，他们认的是西门子这个品牌，要的就是那个高价位，所以西门子终端卖场有无ＰＯＰ彩页、有无垒得高高的赠品，未必会对购买者产生太多影响。而众多定位于普通消费者的国产电器当然不能学西门子的气定神清。产能是过剩的，渠道是有限的，产品是同质的，顾客群是重叠的，不在现场大声吆喝，吸引注意力能卖出产品吗？

　　赛诺所做的关于消费者购物体验的研究证实了中国眼下的国情：85％的消费者表示商场的考察是他决策购买品牌非常重要或者是比较重要的环节；85％消费者的决策是要通过商场考察、终端考察之后做出来的；80％以上的消费者都要去商场考察两次以上。这组数据充分说明零售终端这“临门一脚”有多重要。“不管产品多好，宣传得多么到位，最后到终端（卖场）时消费者可能就变了主意”。赛诺公司的叶先生强调终端建设的重要性。

　　“如果说家电企业上世纪八十年代的市场是靠推销员跑出来的，九十年代的家电市场是靠策划人策划出来的，那么今天的市场靠的就是精细化的运作。”小天鹅洗衣机市场部经理唐晓曦表示，在2004、2005年家电行业不是非常景气情况下小天鹅能够脱颖而出最最关键的改变，是与海尔采取了相同思路，把所有的促销员、终端销售人员看成是小天鹅品牌的特许经营者，双方构成紧密的利益共同体。然后灌输体验中心的模式，在推广产品中演示做得很多。

　　说到销售现场，赛诺公司的叶先生认为应该做到五维：第一是促销员态度，能够很快跟消费者建立联系；第二是促销技巧，能够熟练地判断出消费者的需求；第三能够非常合适地展示品牌的内涵；第四产品，产品的性价比合适；第五是道具的演示，能够通过体验让消费者感受到品牌、产品。

　　其实，在卖场走一圈，就会发现以西门子为代表的国外电器品牌在零售终端的建设上并非像郭立新所说的“简单”，而是有所侧重地用心。《中国家电品牌零售终端竞争力检测报告》对此有专门描述：中外家电品牌在卖场终端表现出较大差异，国外品牌非常重视“展台表现”，在ＣＩ标准的执行上非常严格，即使不同城市的卖场都执行同一套视觉表现标准，另外国外品牌在“卖区位置”上的表现也较好。而国内品牌则在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面具有明显优势。国外品牌用心的“展台表现”和“卖区位置”恰恰是最能吸引高端顾客的地方。

　　终端的终端如何决胜？

　　“希望诸位厂家将我们国美当作你们自家的一亩二分地，大家一起耕种。”国美电器门店管理中心副总监刘飞表态。在过去的几年，国美这样的大型家电连锁零售终端是伴随着诸多厂商交恶的事件一起成长发展的。国美刚刚成立的鹏润电器开始一改国内家电卖场通常的做法，不再将产品按品牌归类，而是按产品品类及型号摆放，这似乎是个与国际接轨的信号，国外家电卖场基本如此。而接轨的信号又是另一个重要信号，国内家电连锁巨头到了必须思变、突破的关键时刻了，在家电制造企业决胜终端的同时，位于家电产业链终端的零售商也将开始新的决胜战役。

　　“通过十一五商业发展规划的安排和社会消费品零售总额的分析，家电企业至少还有两千亿人民币的销售增长空间。”国家信息中心的数据为家电

零售业描绘了良好的增长前景。

　　来自ＧＦＫ的数据则显示：2005年，传统ＣＲＴ电视超过50％的销售金额是在家电连锁完成，而新兴技术彩电

液晶、

等离子的这一数据超过60％。

　　家电连锁企业越来越成为将家电制造企业产品兑换成现金的机器，然而地位越重要，所面临的挑战也越来越大，承担的风险越来越多。

　　日本的前车可供中国企业借鉴。2000年占据日本第一位的家电连锁到2004年下落到第四位。而爬升到第一的山田在2004年一年里开了232间店，一年超过万亿金额的营业额，整个集团的毛利在2004年接近20％。

　　“这样的一个过程不仅仅是由于零售商一方面的操作，我相信是来自于零售商跟制造商充分的互动，形成非常有效、成熟的市场机制，最终双赢。才使得山田能够实现这么大的营业额、这么大覆盖面之下这样高的利润率。”ＧＦＫ亚洲公司中国客户服务总监周群的分析给中国家电业提了个醒。

　　“国内家电连锁企业目前仍然处在相对较低的竞争水平阶段”，国家信息中心市场处处长蔡莹认为，随着重点企业发展的规模不断扩大和市场环境的变化，国内家电连锁大型企业之间的并购只是时间问题。

　　蔡莹给出了四点理由：一，国美、苏宁、永乐等企业已是上市公司。在整合优化、管理机制、人才需求几个方面摸索出成形经验后并购将成为扩大企业规模最经济快捷的发展手段。二，随着中国零售领域开放程度不断提高，国外大型的家电企业已经开始布局国内市场，在实际压力形成之前壮大自己成为国内家电连锁店的唯一选择。三，随着家电行业的快速发展，行业内部存在着快速扩张带来的利润下降，企业之间的恶意竞争，优秀管理人员的流失、创新能力欠缺等问题，许多问题单体企业解决起来成本比较高昂。目前各家电连锁的实际利润维持在2％左右，这一利润率极易因为偶然事件形成经营危机。四，由于目前家电连锁企业未形成合理的规模化经营，企业竞争主要体现在价格竞争。尽管目前国内市场现状是流通制约生产，但是长此以往不仅生产企业利润下降，零售业的利润空间也会减少。

　　“中国的家电连锁企业发展已经到了一个非常关键的时期，希望有关管理部门和金融机构能够在政策上对连锁企业的并购、整合给予支持。”蔡莹呼吁。