国企重大决策小议

　　■钟雨

　　国有企业的重大决策应科学化、民主化。现在企业一把手在重大决策时个人说了算的情况少了，但部分国企中不符合科学化、民主化决策的现象还较严重。当前比较有代表性的几种类型有：

　　一是不负责型。企业重大决策一般都是以董事会或总经理办公会形式集体决策，但在决策会议上除了与该决策事项直接有关的领导成员用心外，其他大部分人员往往是会前没做多少准备，会上看一把手眼色行事，讲原则话或随声附和，往往一把手同意的事项没有不通过的，使民主决策流于形式。

　　二是杂乱无章型。决策缺乏系统性，工作没有连续性。如投资项目、收购企业，赶潮流，不认真做刻苦的论证工作，提交的可行性方案有很大臆想成分。项目上马或并购完成后，尽管发现有失误，造成了损失，却不认真反思，又去忙于其他新项目。

　　三是心浮气燥型。往往说大话、空话，视力模糊、耳根子软，朦朦胧胧，仓促决策。上项目贪大，声称不是全国第一也应第二、第三；投资、并购企业地域过广，全国各地到处开花；涉及行业太多，经营行业五花八门。企业短期内急遽膨胀，管理却没跟上。

　　四是盲目乐观型。决策中把可能性当作现实性，把或然性当作必然性，把特殊性当作一般性，只谈成功了如何如何，不讲失败将造成什么严重后果。甚至认为筹集财务资源是财务部门的事，领导人的责任就是投资投资再投资。财务部门投其所好，财务分析夸大有利因素，对问题、风险轻描淡写；夸大现金和融资能力，给领导层的印象似乎企业总是现金充足，还有“贷款的空间”。

　　这些现象削弱了国企的持续发展能力和

竞争力。有的企业因重大决策失误背上沉重的债务负担；有的企业短时间迅速膨胀后，管理失衡，领导人、管理部门顾此失彼，潜伏下很大的经营风险。

　　重大决策存在问题的原因是多方面的，有管理体制的问题，也有指导思想、工作方法等问题。如何推进国企重大决策的科学化、民主化呢？这方面的理论、经验很多。每个企业的情况不同，要对症下药。当前应着重解决以下三个问题：

　　一是改革和完善决策制度程序。包括吸收其他非竞争对手优秀企业的领导、专家参与决策或做决策咨询；监事会人员列席重大决策会议；建立重大决策责任追究制度；对有关企业规划、经营目标等方面的决策，发动全员参与讨论等。实现由企业内部人员闭门决策转变为开放型的、有人监督、可追溯责任的决策。

　　二是端正企业价值取向。由片面追求资产、营业额规模，做大企业，转为做强做优企业，或者说做强做优才能真正做大。做强做优企业的标志是：企业的价值链（力争价值链每一个环节）强于竞争对手；有明晰的行业经营领域和给行业产品竞争力提供足够支持的大批自主

知识产权及很强的技术创新能力；有很强的创造现金的能力和稳健的财务结构；有科学适用、不断优化的管理制度、程序和具有向心力、催人奋进的企业文化。

　　三是改进思想作风和工作方法。尤其是国企主要负责人要树立求真务实的思想路线，清除好大喜功、赶时髦、粗枝大叶的不良习性，努力提高自身的素养，发扬民主作风，自觉遵守有关重大决策的制度程序，做一个有思路、有本事、有操守的企业家。

　　应该看到，决策本身就是有风险的，不能要求、也不可能做到企业所有重大决策都正确，但实行重大决策的科学化、民主化，可以提高重大决策的质量和成功率，避免或减少失误，特别是避免带有颠覆性的特大失误。总之，要以

科学发展观为指导，不断推进国企重大决策的科学化、民主化，使国企持续稳定健康地发展，基业长青。