国企改制的三项底线共识

　　——一个改制样本评述

　　■产经述评■东方更夫

　　2005年，虽然围绕国有企业改革爆发了一场规模很大的争论，但是国企改革的步伐并没有因此而停下来，相反地，不少地方还出现了“改制风暴”，这尤其体现在大型国企改 制方面。其中的缘由乃是2003开始实施的一份文件。这份由原国家经贸委等8部门发布的“859号文”规定：国企主辅分离辅业改制企业享受的受惠时限截止到2005年12月31日，在此之前改制的企业可以享受一系列政策优惠，比如：允许改制企业用三类资产中的国有净资产支付解除职工劳动关系的经济补偿金；职工个人取得的经济补偿金，可在自愿基础上转为改制企业的等价股权或债权；国家允许改制企业以划拨用地的方式使用原来占用的土地，符合条件的可以免征3年所得税。因此很多地方都希望在2005年完成企业的改制。

　　那么，这样有着明确时间表的改制是否能够避免曾经出现过的一些弊病呢？由于在上个世纪90年代中后期，笔者曾经比较深入地调查报道过地方国企改制问题，当在一次会议上听到一位专家介绍山东肥矿集团“六个月完成改制”的情况后，笔者顺道探访了这家被称为“改制黑马”的企业。

　　北京来客让肥矿方面十分意外。肥矿集团董事长孔青在一系列新企业创立大会的间隙被办公室临时叫回，介绍了改制的情况。在改制办的安排下又随机走访了几家改制企业。与此前笔者了解到的国企改制情况比较，综合肥矿的改制做法，我认为其改制具有样本的价值，其中有三个方面尤其值得借鉴，我将这三个特点概括为三个原则，即过程民主原则、利益均衡原则和渐进退出原则。这三条原则或许可以认为是国企改制的底线共识，而具有普遍价值。

　　2005年是山东省国企改革明显提速的一年。改革的对象是省属企业。而主辅分离辅业改制则是主攻方向。肥城矿业集团就属于2005年必须基本完成改制的14家企业之一。这家创立于1958年的国有企业，目前拥有在职职工37503人，其中全民职工34001人，加上离退休人员和职工家属，整个矿区有十万多人。虽然叫集团公司，实际上，与其他资源性城市一样，也是一座城市，城市所具有的功能细胞，它都有。当这家企业2005年7月份开始进行改制动员时，在其后面只剩下6个月的时间，对于涉及将近四十家辅业的大型企业来说，留给改制的时间，实在是太短了。

　　到2005年年底改制如期完成，诞生了一个个新的企业，也诞生了一批新的与以往身份不同的企业老板。应当说，这次前所未有的“分娩”会出现阵痛，但是我的印象是“分娩”十分平静。用董事长孔青的话说就是“没有人找他”，改制办主任许灵则说他们是“和谐改制”，没有一个职工因改制而上访。

　　过程民主原则：

　　改制方案基本上都是全票通过

　　改制小组制定了详细得令人吃惊的改制流程，改制严格依照确定的程序进行。对改制的每一个环节，都规定了明确、具体的操作办法。其中最重要的，是所有的改制方案，都要经过职工的讨论，并由职工代表大会表决。对任何不同的意见，改制小组都十分重视，认真倾听，给出解释。在方案付诸表决时，改制小组追求的目标是全票通过。这一目标基本上达到了。改制企业的改制方案几乎都是全票通过的。

　　利益均衡原则：

　　3个50％设定利益差序

　　国有企业改制中最关键的问题是改制成本由谁来承担。该企业的做法是：由集团承担全部改制成本。在改制中，把利益的均衡分配放到最突出的位置，并且根据具体企业的具体特点，设计出最为恰当的方案。

　　参与改制的企业，账面净资产只有33626万元，其中还有省属资产19167万元，不足以支付改制的成本费用。改制成本缺口很大。为了筹集这笔巨大的改制费用，该企业想出了许多办法，比如用企业发展资金5000万元，动用集团公司和东岳公司净资产17000万元，请求省上动用煤炭发展基金解决30000万元等。这些措施保证了辅业改制中，职工的权益没有因改制而受到剥夺。

　　新企业的股权结构，是改制中面临的另一个重要问题。肥矿改制中的一大特色是，在一般职工、中层干部高官及主要经营者之间保持适度利益差序。他们发明了3个50％的原则：职工持股50％，中层干部和高管持股50％，主要经营者占高管的50％。这样就避免了很多地方出现的“经营者持大股”或卖给外来投资者的做法。

　　例如，白庄煤矿所属的腾达实业公司改制后，职工持股76．5％，主要经营者持股5％，经营层持股19．5％。白庄煤矿后勤物业公司改制后，员工持股65．32％，主要经营者持股1．2％，经营层持股4．68％，国有股30％。

　　为了维持利益的均衡，他们设计了党委书记和主要经营者的股权系数，书记的股份是经理的0．8。比如说，机械厂的厂长和书记分别占改制后企业股份的3．2％和2．6％，折算为现金94万元和78万元，他们动用了全部积蓄也还是筹不够需要缴纳的资金，必须自己找担保向银行贷款。

　　渐进退出原则：稳定职工心理

　　作为历史上最大规模的利益再分配，如何防止出现人们利益和心理的断裂，在改制过程中得到了高度的重视。他们主要采取了集团适当参股、国有股份渐进退出的办法，比如规定改制企业国有股份一般都在三年内逐步退出。由于集团这颗大树还在，相应地就减轻了职工心理上的断裂感。例如，工程处、机械厂、地质勘探处、胶南职工学校等单位改制后，集团公司仍然参股10％－40％。在改制后组建的矿区总

医院中，集团公司参股30％－40％，新组建的物业公司，集团参股10％－30％。在职工学校中，集团持股30％。这种股权设置，从体制上，保证了改制不是“一改了之”。这种设置对职工的心理稳定，起到了很大的作用。毕竟，集团公司是一棵大树。改制后企业与这棵大树还保持着共生共荣的联系。为了支持改制企业的发展，集团公司在三年内仍然实行内保政策，向这些新企业提供内部市场。这些措施，给了改制企业稳定的预期。