抓住“巴俄印中” 市场的机遇

　　把“Brics”(巴俄印中)一词介绍进商业词汇的人，是多米尼克•威尔森(Blame Dominic Wilson)和露帕•普鲁修撒曼(Roopa Purushothaman)。在两年前发表的论文中，这两位高盛(Goldman Sachs)经济学家曾预测，到本世纪中叶，巴西、俄罗斯、印度和中国将成为全球六大经济体中的四个。因此“巴俄印中”与欧洲中东非洲(Emea)、东盟(Asean)和北美自由贸易协定(Nafta)等“跨国界”概念一道，加入了国际管理学地理缩略词造字热中。

　　不用说，多数跨国公司已经在一个或多个“巴俄印中”国家中运营。中国作为全球低成本工厂的地位已不算什么新闻。印度的软件工程师和呼叫中心接线员出了名的物超所值。引人注目的观点是，“巴俄印中”产生的经济增长，很快就可能超过西方经济体加日本。

　　听上去难以置信？高盛在最近的更新信息中估计，过去5年，世界经济约三分之一的国内总需求来自“巴俄印中”，超过了欧洲。从东京到都灵和多伦多，这样的统计在董事会里引起了辩论。无论使用哪种语言，问题都是一样的：我们的公司是否已经有了正确的战略和合适组织，在未来的增长中分到一杯羹？

　　多数情况下，诚实的回答都是否定的。大型企业的国际业务平均销售回报，一贯低于它们国内业务的水平*。尽管有关全球化的讨论不绝于耳，但经理人却仍在竭力应对这样一个现实：他们要在遥远的国家开展业务，在地理、商业文化和消费者品味上都是如此。“全球化思考，本地化行动，”索尼(Sony)的共同创始人盛田昭夫(Akio Morita)这样建议。但其实说起来容易，做起来难。

　　而且，有充足的理由认为，在“巴俄印中”取得成功，将远比迄今为止的任何尝试都困难得多。首先，即使“巴俄印中”经济体超过了欧洲经济体，它们的人均收入依然相对较低。总体支付能力可能很大，但俄罗斯、中国、巴西或印度的普通消费者却很难说就富有了。全球最大的经济体将不再是最富有的经济体。毫无疑问，

奢侈品公司将继续在讲究品牌的精英人群中寻找销路。但是，希望获得新兴大众市场的企业，需要开发这样的产品(和商业模式)：不仅符合当地的品味，也符合当地的购买力。

　　第二，在“巴俄印中”四国中，只有印度多少还算稳定的民主国家。期望取得成功的企业需要提高政治意识。对部分公司而言，它们已经习惯成自然。在医药等受监管的行业，若没有一点政治头脑是无法担任高管的。石油和天然气生产商在动荡国家运营。但普通日用品或

化妆品企业的高管，则没有那么多政治头脑。当需要与俄罗斯的寡头政治家，或中国的共产党机关谈判时，他们情况又会如何呢？

　　第三，合作往往不仅是可取的，而且还是必须的。无论是从法律、政治现实还是常识角度看，在“巴俄印中”国家成功运营，都需要与当地企业结成联盟。对善于与其它事物打交道的跨国公司来说，这很有挑战性。而对那些更喜欢单枪匹马的企业来说，这可能是个不可逾越的障碍。

　　例如，IBM的高管喜欢宣称，蓝色巨人开发的合作程序十分成熟，这使它在市场开发上具有超越微软(Microsoft)的优势，而微软一贯都是比较难对付的企业。无论这是不是真的，有一点是很明确的：企业维持有价值关系的能力是重要的战略资产。

　　尽管上述挑战没有一个是无法克服的，但它们确实构成了需要谨慎的强有力理由。没错，“巴俄印中”经济体代表了获利增长的巨大潜在新源泉。但前提是经济增长会持续下去(这绝非必然)，同时企业要具备多种正确的管理能力，以利用这一机遇。

　　别忘了，大企业的内部状况，已经比二三十年前复杂多了。如今的跨国企业，都是通过无止境的微妙(有时也不那么微妙)谈判过程来管理，这些谈判出现在业务经理、国家经理与各职能经理之间，有时候区域经理和关键客户经理也会介入其中。等级往往是模糊的，决策权则是分散的。

　　向“巴俄印中”经济体的大规模扩张，会让事情更加复杂，因为会有新的产品系列、新的风险以及新的合作伙伴。到目前为止，在分部报告中被归入“其它”一类的国家，将在投资者眼前显得特别突出。一度被边缘化的国家经理，将在最高管理层要求一席之地。更糟的是，曾经安排在正常上班时间举行的电话会议，将被调整到深夜或凌晨。

　　因此，赢家不一定是有最佳产品组合、最过硬政治关系或与地方伙伴关系最好的公司。没错，胜利将属于那些想办法在日益混乱的格局中创造秩序，出奇制胜的组织。制约因素既不是观念，也不是机会或资本，而是经理人是否有能力和毅力，在崭新的“巴俄印中”世界中茁壮成长。