变异年终奖或成“双输”结局

　　从来没有一个时期让老板如此放松，他们不必担心那些经常大呼小叫“辞职”的家伙有什么异动，因为这些家伙一旦躁动，他们就可能会节省一笔本该发放的“年终奖”。从来没有一种东西让员工们如此爱恨交加，他们可能早就厌倦了恶劣的工作环境和老板那趾高气扬的作态，但是为了即将到手的“年终奖”，他们突然变得比什么时候都忙。

　　年终奖本是企业每到年终对员工的特殊酬劳，体现的是企业对人才的重视。而不知 道从何时起，年终奖开始变异。年终奖成了企业老板无奈的成本，甚至成为了控制人才的重要方式。

　　于是，“工资每月只发70%，干满一年，到年底的时候一次性补发全年的工资。”“第二年的6月份发前一年的年终奖，如果不干到6月份，就不能享受前一年的年终奖。”等等制度相继成为了企业年终奖的“

招牌菜”。

　　变异的年终奖可能带给企业和员工的是“双输”的结局，企业伤害的是员工的积极性、破坏的是企业雇主形象。年终奖，一直是企业与员工之间一个关系微妙的问题。

　　失去本性的年终奖

　　王伟业左右为难。

　　作为北京一家贸易公司的老板，他看着那些即使是淡季，但比平常更忙碌的员工，他本想做一个决定把他们都开除了，但是他下不了决心。

　　一方面，开除员工，他将支付一笔不少的赔偿，更关键的是，他害怕年初时找不到合适的人来帮忙。另一方面，如果不开除，年底就要掏出一笔不少的年终奖。年终奖无疑成为了王伟业心中的痛。

　　事实上，和王伟业一样的企业负责人不在少数。《TEAM》杂志一项关于年终奖制度的网络调查表明，70%的被调查者表示，年终奖是企业的成本，其中有56%的被调查者认为年终奖是企业的负担。

　　亚商企业咨询执行业务董事汪洪涛表示，年终奖是员工激励的一个有机组成部分，企业的人力资源观念，决定了对年终奖的态度。人力资源是第一资源，人力资源是所有其他资源前面的1，有了这个1，后面加上0，才能变成十、百、千、万。

　　正因为这样，很多企业表示，发放年终奖是无奈之举。而专家则认为那是因为他们缺乏投资的理念。

　　概念混淆的年终奖

　　如果说年终奖是企业的一种自愿行为的话，可能现在已经不是事实了。不知从何时开始，年终奖成了不成文的企业规定。而且，年终奖的发放大多没有一套标准。

　　调查发现，94%的被调查者表示自己所在企业是没有年终奖的发放标准的，很多都是老板凭感觉随意发放。把年终奖发放作为企业人力资源规划的企业不到20%，更多的企业则是在要发年终奖的前一个月才想起这档子事。

　　有调查指出，企业员工对常用的几种激励方式如晋升工资、福利待遇、奖金的认同度，分别达到了81.3％和72.8％、62.5％，认同度较高的几种方式对激励员工有着很好的效果。从调查结果看，奖金的发放尽管不是激励员工最重要和惟一的因素，但确实是非常关键的因素，对鼓舞企业员工士气和调动员工来年工作的积极性发挥着重要作用。

　　而企业现实的很多做法显然违背了人力资源管理的要求。

　　专家指出，年终奖与通常的奖金相比，还存在一些功能的不同。不但表达了公司对员工在本年度劳动表现的肯定程度，还在一定程度上保障员工积极性。由于员工个人的付出与企业该年度利润的多少存在一定相关性，到年底结算时能拿到奖金是一种心理安慰，也暗示出企业该年度经营情况较好，来年的前途比较光明。企业发年终奖已经成为一种惯例，这样做能够使员工安心工作，增强对企业的忠诚度。否则员工会认为企业经营不良，从而导致离心力的增大。

　　而在目前的很多企业中，却不断在犯错误。比如奖金额凭领导的看法和印象，奖金过于平均而完全成为一种福利，有些员工拿不到而有些员工又拿得过高，发放数额完全公开而导致很多人心理不平衡等等。

　　与中国企业盲目的发放年终奖不同，在IBM、飞利浦等等国际大公司对于年终奖都有自己完善的发放制度。

　　在IBM，年终奖包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现特别突出的可能是月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连平时的工资都会被扣除一部分。

　　在飞利浦公司，员工的年终奖是要经过严格评估才能决定的，而评估工作还要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责的，评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。据悉，飞利浦年终奖金就是按评估结果分五个等级来发放的：第一等员工的年终奖是两个月的工资总额，第二等为1.5个月的工资总额，第三等为1个月的工资总额，第四等为1个月工资总额的30%。当然如果当年公司经营状态突出，最高等的年终奖可以突破两个月的工资总额。

　　近年来，中国的不少企业也开始将年终奖金与年终评估挂钩。但是我们的调查发现，认为这种评估是公平的被调查者只占10%，有超过75%的被调查者认为，年终奖的评估实际上是企业做给员工看的一种形式罢了。

　　“双输”的年终奖

　　由于缺乏相应的制度，年终奖已经给企业和员工带来了“双输”的结局。一方面有73%的被调查企业表示发放年终奖是自己最小心翼翼的工作，并且非常担忧发放的结果。而另一方面87%的被调查员工表示不满意公司的前一年年终奖。有超过67%的被调查员工认为前一年年终奖低于期望值。

　　正是基于此，年后跳槽形成了近年来中国职场最大的跳槽现象。无数的员工用“挺过去”这样的词语形容年底的那两个月。

　　而事实上，“挺过去”的人也没有多少是在拿到年终奖后高高兴兴的。除了发放制度的公平性的比较外，很多员工都表示，在同一个行业，也许自己所在公司发放的年终奖数额还没有效益比自己公司差的企业发的年终奖多。

　　比较之中是失衡，失衡的心理背后可能就是职业生涯的重新规划与选择。

　　为了平衡这样的失衡，企业再次把目光盯在了年终奖上。

　　张正军是2004年夏天跳槽进到一家家电销售公司的，进公司时，人力资源和颜悦色地对他解释说：平均月薪4000元，另有奖金和补贴，年终还有年终奖金，总的算下来一年能拿到手六七万元。

　　相对以前的工资待遇，这次跳槽还是很合算。但一个月后第一次拿工资时，他才发现工资无缘无故少了800元，公司解释说扣下来的钱等到年终再发。不幸的是，因为和直属主管意见不合，试用期一结束，他就被公司找借口给辞退了，他莫名其妙被公司用年终奖这个借口扣去了几千元钱。张正军表示，目前他正通过法律程序讨要“年终奖”。

　　本刊的调查发现，截留部分月薪作为年终奖的公司不少，他们大多是怕不发年终奖会引起众怒，而发年终奖又肉疼，就把平时每月工资里的一部分扣下来等年终时一起发放。表面上皆大欢喜，实际还是员工辛辛苦苦每个月挣的那点工资。更应该注意的是，一些求职者往往干不到年终就被解雇，这笔钱根本拿不到。“其实这些都不是最狠的。”北京律师高帮告诉本刊记者，有些企业实际上已经完全把年终奖当成了控制人才流动的手段。

　　一位上海的医药销售企业的人力资源总监在北京的一个“HR峰会”后直言，他们企业的年终奖不是年终的时候发，而是每年的7月发放前一年的年终奖，也就是说，员工必须干一年半后才有资格享受前一年的年终奖，而如果在7月之前选择跳槽，他的年终奖就会成为泡影。更让员工感到苦恼的是，一旦年中离开公司，那份应得的半年奖也与他无缘了。

　　一个人选择跳槽，最根本的原因在于他是否在原来的公司干得开心，他面临两个利益的平衡，一是新企业带来的利益，另一个是跳槽的成本。企业为了控制人才的流动，他们往往通过加大年终奖的分量和发放制度来增加员工的跳槽成本。

　　但是当一种激励手段变成控制手段的时候，这种手段必然将失去效果。

　　一些大型公司的高管也不乏在年底离职的。这些没有干到年底的人，将失去获得年终奖的机会。但是他们愿意。

　　一方面，新公司给跳槽者的待遇绝对值正在增加。最新的调查显示，跳槽是提升跳槽者价值的最重要手段，有87%的跳槽者认为，跳槽是自己当初正确的抉择。很显然，这样的结果表明，新公司正在从各个方面提高自己的职位的竞争力，即为跳槽者增加选择的砝码。

　　另一方面，薪资不能代表工作是否开心。中国社会已经摆脱了纯粹追求经济利益的社会形态，越来越多的人开始追求幸福。于是，工作不开心成为了离职的根本原因，这种不开心中，经济利益只是很小的一个方面，所以简单地利用经济利益来诱惑或者是控制，显然是不理智的。

　　这样的结局也许对于劳资双方来说都是错误。但是我们不得不面对年终奖的失效，或者是年终奖的回归。

　　(本文转自《TEAM》杂志，作者：杨艾祥，本报略有删节)

　　（紫／编制）