民生银行深圳分行净利增四成

　　公司业务强劲发展零售业务蒸蒸日上

　　民生银行深圳分行净利增四成

　　2005年底各项存款余额达411亿元，贷款不良率仅0.25％

　　【本报讯】在深圳业界素有“改革新锐”之称的民生银行深圳分行2005年再度迸发活力。2005年度，全分行实现税后利润大幅攀升，比2004年增长41％以上，比2003年翻了一番多。截至2005年12月底，全分行各项存款余额为411.08亿元，各项贷款余额为320.24亿元，存、贷款规模在深圳9家股份制银行中均居于第二位；2005年，全分行贷款的综合不良率仅为0.25％，全年实现了安全运营无事故。

　　面临2005年国家宏观调控趋紧、信贷规模收缩、中外银行竞争日趋激烈的复杂形势，是什么原因使民生银行深圳分行依然能够逆市而上取得如此的佳绩？

　　“立足发展，理性经营”。作为民生银行深圳分行的掌舵人，党委书记、行长杨东对坚持这一治行思路给经营带来的变化深有体会。“这说明分行的经营者已经意识到依靠规模求发展的粗放型经营模式今后会没有市场。”杨东对这种转变甚感欣慰。

　　有“舍”才有“得”

　　公司业务依然是目前各家银行利润的大头，民生银行深圳分行的公司业务在2005年依然保持了强劲发展的势头，取得对公存款日均321.94亿元的好成绩，超额完成总行年初下达的任务。

　　杨东介绍，2005年，通过理性的分析市场，分行制定出了科学的营销规划，确定了2005年重点营销的14个优势行业和优势客户。分行通过“规划指引、团队营销”的模式，确保了全年营销目标的实现。全年规划目标客户新增存款13.16亿元，规划授信目标客户新增授信达29.33亿元。

　　其次，对重点项目及新兴市场的拓展充分发挥团队作战的优势。对于不同级别的重点项目、重点客户，分行分别配比不同的物力、团队资源，每个重点项目明确营销目标，实施重点攻关。2005年，分行在重点项目及新兴市场营销方面均取得不俗的业绩。如在新兴市场上，截至12月末，各区域及行业营销中心规模存款合计6.2亿元，贷款合计21亿元。

　　最后，以产品创新为突破口，用创新的服务来满足客户的需求。据悉，2005年，以产品创新为突破口，深圳分行加强了票据、保理、动产融资三大产品营销，均取得了显著成效。全年累计票据贴现量214.19亿元；累计保理业务额度31亿元，累计受让应收账款金额14亿元；另外在厂商一票通、网上开证业务、短期融资券销售等创新业务上均取得重大突破。

　　零售业务蒸蒸日上

　　“实际上零售业务遍地是黄金，就看你怎么找了。”杨东说，为大力发展零售业务，2005年，民生银行深圳分行继续通过改革创新，加强这一业务的发展后劲。

　　首先是大胆进行机构创新，基本完成了零售业务团队布局。该行先后设立了零售负债中心、零售资产中心、自助银行管理中心和民生财富中心等专业机构，并建立了

理财经理、大堂经理、个贷客户经理等几支专业团队。

　　其次是完善了基础业务平台，完成了个贷业务的集中，搭建了个人资产业务平台，组建了电子银行销售和服务平台，并进一步丰富完善了贵宾服务体系。在现有的机场贵宾通道、民生

高尔夫俱乐部和医疗健康通道基础上，当年新增特约商户50家，增加联名卡一家，95568客户服务业务量保持系统第二名。

　　再次是加速实施产品创新，陆续推出“贷生利”存贷款联结产品、储得利个人房产抵押贷款、个贷一笔通、蝶卡、小鬼当家卡等7项新产品，新增了与华西证券、金元证券等4家证券公司的银证通系统，代理了3个信托产品，销售额超过1.7亿元；全年销售本外币

理财产品7期共2.45亿元。

　　据悉，该行还注重以丰富多彩的活动形式搞活市场营销。全年以贵宾卡、信用卡、专业版网上银行等产品为载体，实施了12项大型营销活动。

　　治军之道贵在张弛有度

　　走进深圳民生，你时刻都能感受到“民生人”在工作中所喷发出来的饱满的工作激情与干劲。通过遵循“以人为本”的发展战略，建立一套吸引人才、培育人才和使人才脱颖而出的机制，目前，民生银行深圳分行已经建立起了一支优秀、敬业、团结、进取的民生团队。

　　由于建立了工作“能者上、庸者下”的考核与激励机制，在分行工作的每一个员工，都必然把工作的压力当成前进的动力，在工作中百分之百地投入，敦促自己不断在工作中提升。

　　严格的人员管理并不意味着缺乏人文关怀，相反，在民生银行深圳分行，处处体现了人性化的一面。分行竭力为员工营造一种“家园感”。家园感就是“人以行为家，行以人为家人”的综合感情，是员工和银行共生关系的理想境界。

　　谈及深圳分行2006年的发展，杨东满怀信心。杨东说，2006年是整个民生银行的“转型年”，是民生银行进行重大业务改革之年。他表示，深圳分行将按照总行对改革的整体部署，重点进行对客户资源、客户经理以及资本的整合，实现专业化销售，进一步提升品牌，培育核心竞争力，加快发展。