[管理前沿]精细化管理适合谁？

　　———可口可乐手机事件思考

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　背景资料

　　最近，

可口可乐公司准备给北京地区的四五百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。

　　可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与薪酬挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。

　　该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地图或公司提报的拜访地图顺序拜访客户，否则也扣钱。

　　消息一出，舆论大哗，且不论这条规定引发的道德、隐私权问题，从企业管理的角度来看亦启迪良多。

　　精细化管理的趋势

　　对销售过程实施精细化管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。

　　前些日子笔者去给一个规模不大的湖北菜饭店做服务培训。该饭店经理说：他们饭店在搞服务标准化，见到客户微笑要露8颗牙，不能多也不能少。这家饭店已开了4家分店，每家分店的

装修、设备、餐具、菜单、人员配置方法一模一样。笔者后来在两间不同的分店都点了一份“火锅鱼杂”，数了一下，都是8块大鱼籽、16块小鱼籽、2个鱼泡、6棵红辣椒，两间分店一模一样！听饭店的领班讲：她们这4家分店的原料是统一采购、加工、配送，对每一道菜的烹饪方法、程序与时间都有详细规定。

　　这件事情本来已经让笔者大为触动，回到家看到一个电视节目，讲某市的一个煎饼果子摊发展了十几家连锁分号，也是统一门面、原料、加工、配送，还有统一的产品系列。笔者深切感到：管理的精细化在中国已蔚然成风。

　　精细化管理好处在哪里？

　　首先是效率的提高。其实，与经销商的业务员相比，可口可乐公司业务员受的压力只是小巫见大巫。有的可乐经销商的业务员一天要骑着自行车跑60-70个摊点，例如：在一间大学内会有十几个卖可乐的点，平均走访每个摊点约6分钟左右(含在两点之间路上的时间)。业务员的骑车线路都是事先设计好的，避免在一个周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。

　　其次是质量的保证。可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地图进行，才能保证不漏访。与此类似，肯德基的鸡翅每个都是相同的克数、使用相同的油、在相同的温度下烤相同的时间，连

厨师的每一个动作都有规定。这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。

　　再次就是人力成本的节省。由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此，可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，初中毕业或职业学校的小女生就可以做Dell公司的电话销售员了，每个月1000元基本工资就够了。Dell电脑的价格能与国内的小公司竞争，电话销售的标准化带来的成本降低功不可没。

　　最后就是对业务的控制。可乐经销商的业务员必须每天要填相关的业务表单，将订单客户画成线路图和订单一起交给司机。公司时刻掌握着客户的最新信息。另一方面，由于业务有标准的流程，一个业务员的离职不会对公司的业务及客户服务产生太大的影响。

　　精细化销售适合谁？

　　总体来说，精细化的销售管理更适合于效率型销售模式，比如：保险、餐饮、快速消费品零售等行业，由于客户大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，需要大量接触客户，以工作的量取胜。强调销售流程的标准化和效率。

　　但并不是每家企业都适合于用标准流程进行精细化销售管理。比如下面的几种情况：

　　顾问型销售模式。例如：工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的价值一般也都比较高，客户非常有限，销售过程有很多的环节，而且销售周期较长，需要“深耕”客户关系。

　　产品、在线课程、汽车、国际贸易等等，由于变化太快，原来的经验会很快过时，标准化的流程反过来会抑制创新、降低企业应对竞争的反应速度。再如：在企业的初始阶段，一方面企业并没有形成自己的有效经验的积累，谈不上标准化。

　　精细化的销售管理背后的经营哲学是内省：只要把自己的事做好了，就能成功；而粗放的销售管理背后的经营哲学是外视：先看看别人的动作再应对。从这个角度看，精细化的销售管理更适合于具备一定规模和历史的非新兴(传统)行业里的企业(尤其是市场领导者)。余大洪

　　（Robby／编制）