朗能：借了“船”，还要借“航道”！

　　本版文图记者林雨

　　当海尔耗资1450万美元买下拥有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，将该楼更名为“海尔大厦”，当联想斥资12.5亿美元收购美国IBM个人电脑业务时，我们看到了世界的震撼！但是不论“海尔模式”还是“联想模式”对于绝大多数选择国际化道路的中国企业来说，并不具有普遍效仿的借鉴性和操作性。

　　日前，广东朗能与世界500强企业之一的美国霍尼韦尔公司签约，准备上演一场先将产品借“道”打入国际市场，时机成熟再以自主品牌进军世界市场的突围之战。

　　如果说海尔的国际化是“造船出海”，联想的国际化是“借船出海”，那么朗能的国际化之路则干脆连霍尼韦尔的“航道”都借来了。

　　2005年12月初，中国建筑电器一线品牌朗能集团联手世界五百强企业美国霍尼韦尔公司，走出了国际化的第一步。在中国建筑电器整体低迷，绝大多数企业处在内忧外患中的时候，朗能却一枝独秀。其发展模式引起了业内侧目。

　　借大船“破冰”行业困局

　　记者了解到，通过与霍尼韦尔的合作，朗能获得了霍尼韦尔公司在国内的独家品牌授权，并且朗能的产品将借助霍尼韦尔公司遍布全球的销售渠道进军国际市场。朗能集团总裁邓超华告诉记者，这是中国企业首次采取这种合作的新方式。朗能计划在不久的将来，等时机成熟之后，朗能将携自有品牌进军国际市场，打造真正国际化的中国建筑电器品牌。

　　业内专家将朗能的国际化发展模式称之为“朗能模式”。这种模式以产品为基础，又以品牌为远景规划，有效地解决了目前中国建筑电器行业整体水平不高，需要打造自有国际化品牌的行业现状，成为中国建筑电器的破局之道。

　　专家认为，“品牌授权”是朗能模式的核心点所在。这种“品牌授权”不同于以往的中国企业与国外企业合作的诸如“OEM”、资本融合等低层次的方式，而且超出了这些传统的与国外企业合作的方式，是一种更高层次的合作方式。

　　这种更高层次体现在朗能的“品牌授权”通过品牌授权和渠道合作，改变了以往中外企业合作中资本、资本单向流动的引进方式，其分工地位、层次和方式也不再以跨国公司为主导，使自己把握住了主动地位。特别是在高端技术及产品方面，朗能彻底改变了其它企业合作后造成的对国外企业技术及产品上的依赖，这将大大有利于企业进行积极的产业结构调整及技术创新，提高行业的整体水平。

　　创新国际化“大众模式”

　　“朗能模式”对于有志于走向世界的中国企业是否具有普遍的借鉴作用？

　　海尔和联想是中国企业国际化的成功范例。海尔凭借自身实力以自己的品牌打入国际市场，采取国际化与本地化相结合的市场策略，目前海尔在海外已有13个工厂，其用户已遍及全球160多个国家；而联想收购全球知名品牌IBM的全球PC业务，成功上演“蛇吞象”。但专家认为，中国企业与国际知名品牌还存在着巨大的差距，而目前绝大多数中国企业也并没有如海尔和联想般的强大实力和机遇，因此海尔与联想只能算是“典型个案”，对绝大多数意欲走国际化道路的中国企业缺少指导意义。

　　邓超华表示，朗能所采取的以“品牌授权”为核心的模式，是一条明显区别于海尔和联想的相对低调的新方式。“朗能模式”以产品为基础，以品牌为目标，不但节省了拓展国际渠道所需得的大量成本，而且可以学习对方的先进技术和经验。同时，产品可以获得与全世界消费者面对面的机会，将有效提高企业知名度，为未来自有品牌进军世界铺就了道路。

　　业内人士认为，强大的制造能力是中国企业在国际竞争中的优势所在，打造品牌成为中国企业国际化的目标。但是大多数中国企业自身实力存在差距，因此不能贪大求全，必须脚踏实地，一步步走好自己的国际化之路。朗能模式，是一种值得大多数中国企业借鉴的“大众化”模式。

　　超越“制造基地”角色

　　邓超华认为，中国企业的制造能力，在世界上首屈一指。中国凭借丰富的劳动力及资源优势，成为名副其实的“世界工厂”。但随着世界经济的进一步发展，制造环节已成为市场的低端环节，国际企业的竞争越来越转化为一种品牌的竞争、渠道的竞争，摊到制造环节的利润日益稀薄。“世界工厂”成了国外企业攫取巨额利润的工具，“为他人做嫁衣裳”。中国企业迫切需要改变自己的经营观念，超越制造，走出低端竞争的泥潭。“这种制造能力的优势仅仅是一种低层次的竞争优势，朗能要想做大作强，必须取得更高层次的突破”，邓超华说。而进军国际市场，直接参与国际竞争，无疑是朗能提升品牌知名度和美誉度，做大做强的有效方式。邓超华称，朗能与霍尼韦尔的这次合作，代表了中国企业经营思想的战略转变。在未来的国际竞争中，将有更多的朗能出现在国际舞台，而不仅仅是以“制造基地”的身份。

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　　广东朗能电器有限公司位于中山市小榄镇，创立于1991年，拥有朗能工业园和贝莱尔工业园两个生产基地，总占地面积达20万平方米，是世界最大的建筑电器制造基地之一。朗能目前拥有电工、照明和通风三大产业，产品技术和性能均在国内同行业中处于领先地位，是国内建筑电器领域的领导厂商。同时也是中国电器工业协会附件分会会员，全国电器附件标准化委员单位。目前，朗能各系列产品都已全部通过3C认证，出口产品还顺利通过了CE、UL等认证。拥有自主

知识产权43项，产品技术和性能在同行业中处于领先地位。此外，在香港成立了亚太营销中心，在广州、上海、北京、南京、成都等30多个大中城市设立了商务代表处，销售服务网络遍布全国及东南亚、中东和欧美等国家和地区。

　　朗能国际化“三步曲”

　　第1步：由内而外

　　朗能国际化战略的第一步放在了“内功”的修炼上。据邓超华介绍，2004年，朗能占地20万平方米的朗能生产基地全面建成投产；2005年3月初，朗能斥资1亿元全面收购贝莱尔电气有限公司，高调挺进通风领域；年中营销会议颁布电工、照明、通风“三驾马车”并行的新一轮产业调整政策，构建起三大产业的多元化建筑电器产业集团。一系列的收购、兼并与调整，朗能的整体实力得到了质的提升，成为朗能国际化竞争的坚强后盾。

　　第2步：牵手巨头

　　2005年12月，朗能宣布与霍尼韦尔进行合作，首先使自己的产品走向了国际市场。通过这次合作，朗能可以学习霍尼韦尔的先进技术和先进经验，壮大朗能产品和品牌实力，另一方面，霍尼韦尔在国际上已经拥有比较成熟的渠道网络，此次合作以后，朗能就可以借助这个密集、渗透力强的渠道网络，使自己的产品打入国际市场，扩大自己的市场版图，为朗能未来的发展奠定基础。

　　第3步：品牌出国

　　目前朗能可说已经成功地走出了前两步，但是朗能并不满足于此。邓超华告诉记者，借助霍尼韦尔的渠道使自己的产品走向国际市场，这只是朗能国际化战略的一个组成部分。在不久的将来，朗能还将以自有品牌进军国际市场，让中国的建筑电器畅销世界，这是朗能的“第三步”，也是朗能国际化的终极目标。

　　邓超华说：“在企业国际化的进程中，一口吃不成胖子，在企业的发展和激烈的国际竞争中尤其如此”。因此，朗能必须具有长远的目标规划，最关键的就是进行

自主品牌的树立。“品牌是一个商业机构最有价值的资产。没有自主品牌，市场再大也是空的，企业将越来越没有立足之地。只有坚持打自己的品牌，才能使企业在世界市场打下良好的品牌基础，在经济全球化过程中赢得主动”。

　　（Robby／编制）