２００５企业英雄贴--张近东：打造强大的家电连锁商

　　本报记者曾建元实习生冯敏

　　简介

　　1963年出生于南京。

　　1984年毕业于南京师范大学中文系，供职于南京一家区属企业。

　　1990年，张近东创立了苏宁电器的品牌，现任苏宁电器连锁集团股份有限公司董事长、中华全国工商业联合会常委、政协第十届全国委员会委员。

　　2004年，被团中央授予“中国五四青年奖章”。

　　2005年对于苏宁来说是个扩张年，一年之中就开出新店180家，在全国的店面数量增加到了280多家，并完成了350亿元的销售额。据了解，2005年上半年，苏宁电器以178.3亿元的销售业绩在

商务部全国最大30家连锁企业排行榜上名列探花。同时，在资本市场上，曾为两市第一高价股的苏宁电器的

股权分置改革方案在2005年8月4日表决获高票通过，参与率创出了试点以来的新高。操作这一切的，就是以22亿元身价登上2005年胡润中国零售富豪榜第三名的苏宁电器连锁集团股份有限公司董事长张近东。

　　率先提出“百姓家电消费”

　　记者：哪些尝试或概念促进了苏宁15年来的飞速发展？苏宁2005年的发展情况又是怎样？

　　张近东：15年前只有200平方米的第一个苏宁门店在进行了一个小小的但很坚决的尝试后，给整个中国家电业带来了一场革命性的变化，使得“百姓家电消费模式”成为全中国人购买家电的一个习惯。经过15年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一。2005年，我把60%的精力都投入到连锁店面建设上；截至2005年11月底，苏宁已完成全年计划的150家店面扩张。目前，苏宁在全国拥有250多家连锁店。

　　江苏省的一项统计数据显示，苏宁现在的店面数占市场上家电连锁店面数的35%，而销售额则占市场销售额的55%以上，双双居于绝对优势。这些数据说明，江苏和全国其他有苏宁店面的地区的消费者开始认同和欣赏“百姓家电消费模式”，但这只是一个开始。我们希望其他的同行也能真正加入到这样的模式中来，当苏宁提倡的“百姓家电消费模式”成为全中国人购买家电统一习惯的时候，中国家电业才是真正迈向了世界之巅。

　　随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵了

信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。

　　可以这么说，从15年前一家不起眼的门店发展到现在的280多家门店，目前的苏宁在连锁市场上基本能达到目标。苏宁上市时，对部下慷慨解囊，造就了一批亿万富翁团队；日前又对近100名中高层实行期权激励。作为创始人而言，重要的不是自己控制多少股权，而是让企业实现可持续性地稳定地发展。

　　服务是苏宁的唯一产品

　　记者：在大打服务牌的今天，苏宁的服务模式是如何创建起来的？又是如何落实到位的？

　　张近东：在苏宁的发展线路中本着“服务是苏宁唯一的产品”这句话，走过了一条从被动到主动，从自发到自觉的道路。

　　1991年我们决定把售后服务做成“不吃、不拿、不卡、不要”的标准时，家电业的潜规则是服务成本还未占到整个人工成本的1/10，但利润却高达整个销售流程的30%。老百姓在苏宁向行业潜规则挑战前，享受了“野蛮级别”的服务却付出了“五星级的费用”。而目前，在苏宁、国美等家电巨头们的带动下，家电业的服务成本已经占到整个人工成本的40％。售后服务虽然也赚钱，但是很辛苦，而且利润也薄，但必须要做下去。而且要想在激烈的市场竞争中长期当赢家，做好、做活买卖，实现销售得靠真本领，而搞好售后服务，彻底消除顾客的后顾之忧，更是商家应练就的真功夫。

　　从最初不太清晰的格式，到企业很坚定的格式，从最初较慢的进度，到后来很快的进度，做批发和代理的时代，就发现搞人性化、标准化售后服务的重要，这是我们面对终极消费者的临门一脚。“服务是零售商惟一的产品”，这句话现在已经成为行业共识。苏宁练就的“至真至诚，阳光服务”的理念得到了越来越多消费者的交口称赞。而广告、促销、会员制已经在市场的拼杀中失去了企业核心竞争力的本色。“空调是最大的保修家用电器，消费者对空调售后服务的要求决不低于对产品质量的要求。”苏宁成立之初，创建服务品牌、强化服务理念的战略要求就随之诞生。1993年，爆发了南京八大商家“围攻”苏宁的———“空调销售大战”，苏宁能够在这场战争中脱颖而出，成为江苏省知名的空调销售企业，专门的售后服务在这场战役中功不可没。

　　1994年，苏宁实现了售后服务的全方位转型，成立了专门的售后服务部门，新建了500多平方米的安装维修中心，开始了信息化的用户资料管理与作业管理。所有的安维工人都需经过严格的培训后方可上岗，同时公司制定了一套严格的管理制度来规范工人作风。苏宁通过直接打电话或者上门征求用户意见，及时改善和提高苏宁服务。此时，苏宁已从单调的安装维修转变成为集安装、维修、上门设计、免费保养于一体的综合性、高附加值的售后服务体系。

　　伴随着公司规模的不断扩大，售后服务也在稳步提升。一方面苏宁不断扩充在南京本地的服务队伍，另一方面随着苏宁连锁发展的要求，服务也扩大到了所开设的连锁店地区。同时，苏宁制定了统一的《苏宁售后服务管理手册》，连同安装维修的操作规范一起，克隆到各分公司，增强了苏宁服务的统一化、规范化，更加强了苏宁总部的管理力度及分公司服务管理的可操作性。

　　我个人认为，目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题不能仅从端正服务人员的态度上来简单解决，必须要有服务的物质条件。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想像的。因此，包括第二代物流基地在内的苏宁5315服务工程计划将打造这样一个足以支持苏宁全国服务需求量的硬件平台。

　　2005年，苏宁在杭州占地50亩的第二代物流基地正式启用，5315服务工程建设取得阶段性成果；同时，苏宁正式领取由中国质量认证中心（CQC）颁发的ISO9000服务体系国际质量认证证书，并成为首家通过该项认证的国内家电连锁企业。由此，苏宁的核心竞争力———服务再次创造了行业最新标准，成为苏宁今后发展的强劲动力。

　　今年重点提高单店质量

　　记者：经过2005年的跑马圈地，苏宁目前在全国的店面数量增加到了280多家，2006年是否还会继续扩张门店数量？未来前景又如何？

　　张近东：苏宁在2006年的发展将更偏重于稳健发展和提高单店质量。

　　连锁业的发展肯定是有生命力的。现在所有的企业都在追求做大。按着欧美的比例，家电连锁应占到家电市场份额的60%，而我们这几家家电连锁企业预计3年以后加起来才能达到50%。因为要达到这一目标，需要1500家左右的店面才能符合需求。

　　对于行业来讲，无论是广告，还是会员制及各类促销都不是核心竞争力。对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业所具有的优势。别人做得的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。现在以及今后，提高企业管理能力、实施人才培养等等才是苏宁真正在意和要做的。

　　因此，15年只是个起点，苏宁人依然会朝着“打造中国最优秀的服务品牌”这一目标不断努力。

　　(Raul/编制)