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日前，在海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会上，海尔集团CEO张瑞敏指出，海尔正在谋取转变，正迈入“全球化品牌战略阶段”，这是继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后进入的第四个发展阶段。
在笔者看来，海尔悄然转型的背后说明三大问题，这对于国内其他企业而言也有着很大的借鉴性和参考价值。
第一、企业发展到一定阶段后，必须要学会自我裂变，寻找更大的发展空间和平台。海尔集团今天的发展得益于家电业务的强有力支撑。家电不仅给海尔带去了20年2.9万倍的增长速度，还让海尔品牌从中国走向全球。目前来看，这在其他行业和领域是绝无仅有的。但随着企业的不断发展壮大，随着家电企业竞争业态出现的新变化，海尔要实现可持续发展，必须要面临战略转型。这种战略转型对于海尔而言，已经不是单纯的关联多元化这么简单，要支撑海尔集团庞大规模化，必须要寻找新的战略支撑点。全面的多元化已经成为一种必然，而淡化现有的家电业务，投入更多精力和资金向其他新兴产业扩张，也成为必然选择。
第二、家电行业的发展从快速增长步入缓慢前行期，甚至出现停滞状态。一直以来，家电行业都是我国市场经济发展过程中，发展规范并相对成熟的行业，在行业不断发展的过程中，也逐渐形成了一套规范化的体系和制度。更为其他行业和领域的发展成长提供了可借鉴和模仿的范本。但不可否认，在经历了90年代末期的迅猛发展、2000年以后的整合和调整后，我国家电领域整体发展速度开始放慢，而参与其中的企业竞争也开始从盲目规模化、价格战比拼转移到企业整体规模和实力的较量，而市场竞争的模式也从外部转向内部。如此一来，为众多企业的快速可持续发展提出了严峻的考验和现实性难题。面对行业的发展放慢，企业的快速增长如何实现？借助外力，寻找新空间和市场已经成为唯一途径。
第三、我国家电企业的长足发展，特别是国际化扩张，需要寻找和建立属于自己的蓝海。但必须要建立在红海策略的基础上，避免形成空中楼阁。以海尔为例，在其20年的发展历程中，每一时期都明确了企业的发展重点。从最初单一冰箱产品，发展到白电系列，最终形成了产品门类齐全的家电产品链，到目前则实现了向医药、餐饮、电脑、物流和金融等多个产业领域的扩张。这些都是海尔集团在发展过程中寻找自己蓝海的一种积极表现。而除了以单纯的产品为支撑之外，海尔还创造了以企业文化为内容的支点。包括名牌战略、多元化扩张、国际化等多个角度，有步骤地拉动了企业的可持续增长。但多年来，海尔集团的主营业务仍然依赖家电板块为核心。因此，对于其他企业而言，除了积极寻找自己的蓝海，获得有力支撑和推动之外，还必须要稳定自己的红海，这样才能够在市场上获得长足发展。
《市场报》(2006年01月09日第八版)
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