Yoon-Woo Lee：果断研发投资使三星成为数码强者

　　由光华管理学院主办，北大光华MBA联合会负责承办的第八届北大光华新年论坛于2006年元月7日举行。本次论坛的主题是“自主创新与可持续发展”。 新浪财经对本次论坛进行全程图文直播。以下为三星集团副董事长Yoon—Woo，LEE的演讲实录：

　　大家好！我是三星集团副董事长Yoon—Woo，LEE。北京大学有非常长的历史，我今天能够被北大邀请参加新年论坛我感到很荣幸。我学习汉语只有一年多的时间，所以我今天还 不能用汉语演讲，我感到很遗憾。虽然这次我需要翻译，但是我一定努力学习，争取下次用汉语演讲。

　　今天我给大家介绍三星电子的情况以及三星电子怎样开展技术革新的具体情况。首先我简单给大家介绍一下三星电子的情况。

　　三星电子成立于1969年，目前在半导体、信息通讯等领域占据着国际市场的领先地位。三星电子主要以半导体和信息通讯为核心，结合数码媒体LCD多样化的事业，现在正主导着数码融合。至到上世纪八十年代后半期，三星电子仍然以韩国市场为主的企业，从上世纪九十年代向市场推出数码产品开始，最近十年的销售业绩增长了六倍，飞跃发展成为国际知名企业。之所以取得这种成果，原因在于三星电子和其它竞争企业相比较，比较早掌握数字时代环境变化的趋势，并把经营资源集中于在数字时代飞速发展的领域上。以这种成果为基础和背景，2005年三星电子的品牌价值为150亿美元，在全世界品牌排行榜中位居第20位，成为全世界知名品牌价值增长速度最快的品牌，受到世人瞩目。最近在中国的《南方周末》的评选中，三星电子在众多的在华外国企业中脱颖而出，获得最佳企业的荣誉，借此机会向一直关爱三星和三星产品的各位表示衷心的感谢。

　　三星电子之所以能成长为数码技术的强者，重视技术的经营管理和果断研发投资起了非常重要的作用。到2004年末三星电子的研发人员规模已经达到25000名，研发投资额占销售额的8.3%，大约达到了四到八千亿韩元，大约46亿美元，总体上每年销售额的8%以上的经费投资产品的开发和技术的开发。三星电子能够发展到今天，其成功因素是什么呢？我认为成功有两大因素，一是三星的新经营哲学，二是结合产品流程、人才的3P创新。在上世纪九十年代初期推出新经营的时候，主导世界趋势的是WTO带来全球化及开放化，以网络时代为代表的数码时代。

　　此外作为韩国主力产业的钢铁、造船、汽车、化学等制造业，在全世界范围内已经出现了供过于求的趋势，当时的三星也属于依靠制造技术成长韩国本土企业，稍有不慎就无法跨越供过于求的发展，难于持续发展。

　　三星经营哲学很有远见了，是我们李会长所提出的，他率先感觉到如前所述三种趋势所带来的危机。李会长认为，没有掌握自己独有的技术，而仅仅看重市场占有率等量性指标的话，无法保证三星成长的。李会长提出重新开始追求质量，而不是数量的宣言，这就是三星经营哲学的核心内容。关于这些核心内容，我总结出如下以下五个内容：

　　第一，危机感的意识和传播及其效益，李会长把自身体会到的危机感传播给了三星的全体员工。其核心思想是，维持现状是灭亡，只有改变才能生存。1993年2月三星汇集在美国的洛杉矶亲眼目睹三星柜台的产品，极大的促发了他们的奋发精神。1993年6月1800名三星核心人员先后赶到德国的法兰克福，聆听李会长的演讲，李会长的演讲共计48次，时间长达350个小时。

　　第二，根本性的变化，三星的创新绝不是通过一次生产提高或者是品质的改革完成的。从某种意义上来讲，根本性的变化指的是三星全体员工的人生观和价值观的变化。当时在三星流行着这样的口号，除了妻子和孩子，一切都要改变，这就是改变从我开始。

　　第三，对于品质的极大的关注。一直以来，韩国的大部分企业只关注量的提高，为了量的指标展开了激烈的竞争。三星的经营管理层形成了如果能提高产品的质量，可以抛弃产品的数量，可以中断生产，可以停止产品的销售，形成了这样的共同的认识。为了实现这样的共同目标和共同的认识，三星全面开展了提前上下班制，火烧不合格的产品、停止生产线的制度。

　　第四，半导体事业成功制度的普及。三星开始关注初次在国际顶峰半导体事业的成功。三星把半导体事业作为三星新经营的第一号事业，并且激励其它子公司向半导体部门学习，体会到半导体部门的成功的因子——DNA。从半导体事业中，三星体会到的成功——DNA挑战性的目标拓展、抵住风险、重视技术、重视人才、重视速度、日常性的危机感意识的强化等。

　　第五，组织结构的调整。1993年开始的三星新经营到了1997年韩国发生金融危机的时候，三星由于新经营基础打得好，能够果断做出了很多的结构调整措施。当时三星结构调整的目标是很明确的，那就是所有的目标都是为了“品质”这两个字。当时三星经过判断，整合无法以品质获胜的事业，而把所有的经营资源集中在最核心的事业上。目前三星主要的产品手机、LCD、半导体等产品就是当时根据这样的标准而选定的。

　　尽管从1993年开始，李会长努力推广上述的新经营理念，但是三星的经营管理层始终无法与李会长的观点相一致，并且有时候不重视新经营推行。直到1997年金融危机的爆发，三星面临破产的边缘，三星经营管理层才认识到李会长的新经营的真谛，也从那时候开始，三星具体新经营以及各个部门的创新。

　　经营创新的内容。经营创新主要包括产品、流程、人才三大领域的创新。首先，产品创新就是指在核心事业上提供资源，同时缩小或者整合低附加值的事业，把经营资源主要投资于可主导未来并获得收益的事业和产品上。为了适应产业和产品的生命周期，合理组织新产业的培育成长以及发展的整个的过程。第二，流程的创新，流程的创新是通过速度及效率的提高，建立以市场为中心的主线，提供及时的产品和服务，节约成本，努力实现顾客满意度的最大化。第三，人才制度的创新，是确保并培养世界顶尖核心人力资源，主导未来的变化。三星电子为了提高组织的效率和速度，并激发全体员工的工作潜能，引入年薪制度和新的评估补偿制度，此外为实现全线转让和经营责任制度，引入了流程组织的GDN制度，寻求最快速的决策。通过三个内容的创新，自三星电子1997年金融危机以后，取得了销售额增长3.1倍，生产效率提高9.6倍 辉煌的成果。

　　三星电子未来的战略。数码时代的发展历程划分为三个阶段：一是2000年以前；二是2000年到2006年；三是2006年之后。90年代是电子产业各个领域数字化主要应用开始的时期，2000年之后是各个产品功能合并数码融合时代，未来将是融合通讯及广播运营网络时代，可提供多样化的服务，三星电子将应对未来数码融合的环境，开发最优化和最新的产品。

　　此外还使用全社会和整个体系将会实现网络间的无缝连接，使用户能随时随地享受网络的服务。为了灵活应对不断变化的环境，三星电子展开了把市场和顾客放在第一位的NBC里头。三星电子努力把经营全方面的文化意识提高为顾客所需要的产品才是最有价值的产品意识形态。另外推进面向顾客需求的超一流的研究开发体系，不断推出创新性的产品，创造新的生活方式。

　　在多样的技术环境中，三星努力构筑全球性的技术合作平台，以此确保技术和事业的

竞争力。在新的技术和事业开发方面，三星电子积极开展国际标准化活动，与诺基亚、索尼等著名跨国企业形成战略性的合作关系，同时定期举办CEO级别高层交流会议、论坛，与世界最优秀的企业共同探讨，长期双赢的合作模式。通过与MIT、斯坦福大学海外著名高校产业合作以及

知识产权方面的保护，并挖掘更多的优秀人才为三星电子的发展提供服务。

　　如前所述，持续不断的创新，使得三星电子能够走到今天，能够有今天的三星电子，同时也是追求成为超一流企业三星电子最核心的价值。

　　谢谢！