城商行重组的徽商标本

　　在中国的金融体系中，城市商业银行一直是个非常特殊的群体。城市商业银行散落在中国约111个中心城市，它们各具法人资格，并大多由地方政府控股。在国有银行收缩战线、把经营重点放回中心城市，外资银行加快对中国中心城市的渗透之后，城市商业银行面临着前所未有的竞争压力。不少城市商业银行由此萌生了合纵连横的想法。银监会支持“合纵连横”。银监会主席刘明康在各种场合多次指出，城市商业银行今后的主要方向是重组改造和联合。

　　但是，困难远比想象中大得多。数年来，各地———包括江苏、

福建、河南、湖南等众多省份———重组城市商业银行的努力大多无功而返。徽商银行在重组过程中也遭遇了重重现实难题，惟一不同的是它最终得以成功孵化。下面是徽商银行的故事。

　　□本报记者 舒眉

　　徽商银行的成功挂牌，是中国城市商业银行群体结束各自为政、分散经营的单一格局的第一次尝试，它部分化解了地方政府对金融资源的直接控制，推动城市商业银行向真正的市场化经营和联合壮大迈出了重要一步，但是这种重组模式在未来能获得多大成功以及能否得以复制则尚待观察

　　在经历了至少22个月的漫长时间以及数度难产的危险后，徽商银行终于破壳而出。

　　2005年12月28日，徽商银行在安徽合肥挂牌成立。新银行脱胎于安徽的6家城市商业银行和7家城市信用社。重组的过程看上去并不复杂，就是“两步曲”：第一步，把合肥城市商业银行变更为徽商银行；第二步，徽商银行把芜湖、

马鞍山、安庆、淮北、蚌埠5家城市商业银行和六安、淮南、铜陵等地的7家城市信用社吸纳进来。行长由原民生银行零售银行部总经理李和出任。安徽方面强调，重组完全依照市场化、合规性以及自愿性原则进行。

　　对中国金融体系中庞大的城市商业银行群体来说，这堪称一个历史性突破。徽商银行的成立终结了111家城市商业银行长期以来各自为政、分散经营的单一格局，开启了一个合纵连横的时代。

　　艰难的孵化

　　早在2004年4月，安徽省政府有关部门就召集省内多家城商行行长就成立徽商银行问题着手论证。

　　虽然安徽省的经济实力不很强，但是安徽省内占据中心城市的6家城市商业银行的经营状况却相当不错。按银监会分类，安徽省内的六家城市商业银行，有四家是一类行、两家是二类行。除合肥市商业银行外，几家银行的资产规模都介于40亿－60亿之间。有关资料显示：2004年6家城商行平均资本充足率达到7.8％，不良资产率仅仅3.48％，平均拨备超过50％。而2004年末全国城商行平均资本充足率仅1.36％、不良资产率却高达11.7％，拨备也仅为14％。

　　尽管成绩单还算不错，但是，各城市商业银行要想进一步发展却也后继乏力。更重要的是，对安徽省来说，分散在各中心城市的城商行金融资源分散，不能形成合力。在这样的背景下，成立徽商银行被摆上台面，方案很快上报到银监会，并得到银监会的首肯。

　　但是，从那以后直到2005年8月，方案似乎陷入了泥沼，重组工作依然只是纸上谈兵。

　　阻力来自两个方面：一是各城市商业银行的控股大股东，即各地方政府；二是参与重组的银行。

　　最大的阻力来自前者——各市县政府，在放手城商行的过程中，他们的心情尤为复杂。

　　“重组后，地方政府失去了对商业银行的信贷资金调度分配权，不能直接动用金融资源支持地方经济，”一位不愿意透露姓名的徽商银行股东对记者说，“它们当然很难同意重组。”

　　另外，一旦重组成功，徽商银行将作为省级银行向省里纳税，市县政府在税收上将不免遭受损失，对经济尚欠发达的一些县市来说，税收损失不可避免成为地方政府要考量的一个重要因素。

　　参与重组的城市商业银行也心态复杂，特别是一些经营好的银行。“从前我们都是独立核算的机构，我们行的经营效益好，但是重组后，利润就要摊薄，我们的收入都会受到损失，”合肥市商业银行的一位员工说，“另外人员的安排、领导的定位也是我们关心的焦点问题。”

　　徽商银行彼时面对的阻力正是那些期望合纵连横的城市商业银行所面临的共同阻力。据悉，江苏省早就提出要把城市商业银行和城市信用社联合起来，组建“淮海银行”和“江苏银行”，打造江苏自己的地方银行。合并工作由当地省政府亲自操刀，但是出于类似的问题，迄今“淮海银行”和“江苏银行”都未能孵化。

　　推进者杨家才

　　事情的发展颇有些戏剧性，2005年7月，新上任的安徽省银监局局长杨家才让事情有了转机。

　　年近半百的杨家才个子中等，和人交谈时，始终面带笑容，看上去十分温和，但在推进徽商银行的组建上，他却十分坚定，徽商银行的一些股东对记者评价说，杨家才“雷厉风行”。

　　7月到任的杨家才，8月上旬开始开始了艰苦的游说工作。

　　“我先找市长开市长会议，然后开省长会议、省委常委会议，最后我再找各城市商业银行开董事会议，做股东的思想工作。”杨家才说。

　　为什么需要徽商银行？杨家才说：“只有大家在一起，才能把蛋糕做大，地方也能得到更多的好处。”

　　现在组成徽商银行的6家城商行中，资本金最多的是5亿，最少的只有1亿。按照单户企业贷款不超过资本金的10％的规定，这些城商行单一贷款的额度只有1000万到5000万。这样的贷款额度对于一个成长中的好企业来说，是“杯水车薪”，因此实力较弱的城商行往往只能眼睁睁看着优质客户流失。另外，企业的服务业已超出地域限制，而城商行却往往“划地为牢”，不能跨地域开展业务。而6家城商行重组联合后，贷款规模和服务地域性问题都发生了根本性改变，贷款规模扩大了，服务地域也从单一的城市扩大到安徽全省。毫无疑问，这个可见的好处击中了城商行的痛处。

　　为了消除市县地方政府的疑虑，徽商银行实行贷款规模和存款规模挂钩，一个地方存款越多就可能获得越多贷款，“这给了地方政府一个盼头，它们的利益和重组后银行的利益依然捆绑在一起。”杨家才说。

　　尽管矛盾重重，尽管对于这种“市场化”的重组方式充满异议，但杨家才的努力有了回报，“徽商银行”最终获得认同，破壳而出。时至今日，杨家才依然认为在城市商业银行的改革中，这种“行政引导型”的重组安排具有内在的合理性。

　　打造徽商银行

　　在徽商银行成立之前的数次工作会议上，杨家才经常这样阐释他的监管理念：“监管者不能当外科医生，而是要做保健医生。”这句话给后来成为徽商银行独立董事的国务院发展研究中心金融所副所长巴曙松留下了深刻印象。

　　杨家才说的实际是风险防范要从组织构建之始抓起。

　　6家城市商业银行和7家城市信用社重组为徽商银行之前，经历了一次严格的“体检”——清产核资。“账目一定要真实，能清理掉的不良资产也一定要清理掉。”杨家才说。

　　清产核资和股权评估的结果是，徽商银行资产总额458亿元，负债总额437亿元，可折股净资产总额21亿元，其中实收资本14亿元。

　　徽商银行实行“一级法人，分级核算”的经营管理体制和总行、分行、支行三级经营组织架构，总行设在安徽省合肥市，下设一个营业管理部和由被吸收合并行社改制而成的9家分行，分行下设支行，徽商银行总行为一级法人。

　　按照现代企业管理制度，徽商银行设立了股东大会、董事会、监事会。在董事会中推行专业委员制度，监事会推行项目监事制度、经营层中推行首席官制度。值得一提的是首席官制度，安徽方面希望藉此在在重组后的城市商业银行中淡化官本位意识，同时增强职业意识和责任意识。这一尝试得到了银监会的认同，但目前，徽商银行的首席官尚未到位。知情人士透露，银监会的意思是首席官的人选最好从海外引进，这样更加有利于吸收西方先进商业银行的经验。

　　等待开香槟的时候

　　迄今为止，关于徽商银行成立的种种争议和对其前景的一些担忧，依然表明现在还不是额手称庆的时候。

　　“重组后的徽商银行能够完全摆脱地方政府的控制吗？”熟悉安徽金融情况的南京审计学院金融学院院长汪祖杰教授质疑。

　　杨家才似乎考虑到了这一点，他说，“在今后的增资扩股中，我们要淡化政府的影响，如何做到这一点，我的办法是无官股、无控股。”

　　按照他的设计，徽商银行未来分三步走：第一步，在2006年要开始第一次增资扩股，这个工作计划在2006年上半年完成，主要是吸纳民营资本；第二步是引进外国投资者；第三步就是争取上市。通过这三步逐渐稀释地方政府的股份。

　　据了解，徽商银行的引资工作目前委托给了银监会国际部。

　　作为徽商银行的独董，巴曙松更加关注徽商银行的内在整合。“原来合肥市商业银行比较先进，它的领先技术能否溢出到市县，各城商行之间的文化能否融合，如何寻找新的市场定位，这些都需要进行观察。”巴曙松说。

　　对于徽商银行着力打造的零售银行思路，观察人士对此也存在疑惑，毕博管理咨询公司2005年度发布的金融白皮书《全球银行业的变革———21世纪零售银行模式》显示：“零售银行需要建立更好的数据存贮及数据管理技术，以利用和处理一个不断扩大的客户、产品及竞争对手信息库。拥有最高效的运营和最广泛的市场及客户数据的组织，将能够更快速地开发新产品和服务，加速其进入市场以获取竞争优势。”

　　刚刚成立的徽商银行无论是从IT系统上，还是业务的流程上都不具备这种优势。而现在的股份制银行都在进行向零售银行的转型，徽商银行能够胜出吗？

　　最重要的是在于：把小银行合并成大银行是解决问题的方向吗？这是更多金融专家的质疑。由徽商银行开始的这种重组模式能否得到推广？

　　在这个问题上，巴曙松的态度显得比较谨慎，“我的观点是，城市商业银行是中国金融机构中未来变数最大的一个群体，不可能有一个模式来解决所有问题。”

　　据记者了解，除安徽之外，江苏，河南、湖南、山东、江西等省都已经有类似的重组本省城市商业银行的方案送到银监会，但是目前都尚未收到批复。