民生广州掌门人：今年将很悠闲

　　

　　银行选择业务从一切通杀改为重点是选择中小企业，高层人员多了打球的时间

　　在冬天这样的季节，民生银行广州分行的掌门人刘湣棠看上去反而清瘦了。业界现在都知道银行业务越来越不好做，农历年关将至，不知道民生银行会交上怎样的成绩单。我 们的“聊天”也就从瘦字入手。

　　选择篇：放弃优质客户选择中小企业

　　记者（以下简称“记”）：现在市场形势变化多样，银行竞争一年比一年激烈，刘行长好像又瘦了些，是不是压力很大，累的？

　　刘湣棠（以下简称“刘”）：去年竞争确实更激烈，市场变化带来的压力很大，但我们还是交出了比较好的成绩单。我的瘦并不是工作累的，而是运动的结果，现在陪客户喝酒的次数少了，打球的时间就多了，但业务还是在增长。往年这个时候我会忙得不可开交，但现在，你们看，我很悠闲，而且今年还会更悠闲。

　　记：一个银行行长的工作状态应该与银行的业绩有很大关系。虽然我们知道这个“悠闲”是以您的标准而言的，但还是很好奇，“轻松而又愉快地把工作做好”这种理想状态是如何达到的？

　　刘：过去，只要是赚钱的业务我们一般都不会放弃，业务发展涉及的行业多、企业多、产品多，难免会进入我们不熟悉的领域，难免会做进风险比较大的业务，这就对我们的风险管理提出了很高的要求，带来了很大的压力，目前我们的资产质量在全行业保持领先地位，但付出的劳动和成本也很大。所以大家都感觉很累，支行行长基本都变成了“万金油”，什么都懂一些，又什么都不专业。因此去年开始我们按照行业规划的要求“有所为有所不为”，主动退出了一些我们不熟悉的行业和企业———去年我们彻底退出50多个企业，退出了20亿的贷款，但另一方面却新增贷款50多个亿；我们把目光放在核心大企业上，但实际上却与众多的中小企业做“买卖”。我们退出的企业都是至今经营良好的优质客户，我们新增的客户都是顶着融资难帽子的中小企业，但我们的经营利润却上去了，风险下来了，年底资产不良率可继续保持在2%以下的水平。

　　记：连优质客户都放弃了，你们不觉得可惜吗？

　　刘：其实这是我们对市场细分的结果，效果应该是显而易见的。

　　选出行业之后，再根据产业链来拓展业务。我们在产业链中选取一个核心大企业，然后向它的上下游延伸。比如说交通业，它包括航空、机场、港口、地铁等。每个领域都有核心企业，就拿机场为例，围绕机场，一级企业有27个，二级企业360多，三级企业有1000多。这样一层层分下去，到了二级后就都是中小企业，而这些企业都需要资金，需要银行的帮助。那么我们就可以针对这些企业推出贸易融资、保理、票据、贷款等等业务，最大受益者应该还是中小企业。

　　决策篇：以大企业为“幌”做“透”小企业

　　记：这就是您前面所说的盯住核心企业，但实际上还是以广大中小企业为主要服务对象。

　　刘：对！因为这些中小企业都与核心企业有着实际的产业联系，大企业不倒，这些傍上大款的小企业就不存在风险。因此通过这种方式，银行的风险更加可控。

　　记：也就是说，你们以后要做行业专家？

　　刘：刘明康主席说过：“一家银行不可能多专多能，重点是要建设自己的特色。”我们的行业规划已经试行了一年，感觉非常好。还要进一步改革，祛除现在的中资银行的通病，把部门银行变为以后的流程银行。我们会在8个行业里去发展（建立8大行业金融部），我算了一下，这些行业带动中小企业发展特别大。

　　改革篇：加大服务功能支行只管“后勤”

　　记：今年你们要进行事业部制改革，这跟“专业化银行”有什么关系呢？

　　刘：你没发现，现在的银行都在做一件事情吗？那就是寻找自己的位置。民生银行已经有所醒悟，从2003年年底2004年年初就开始酝酿改革。实际上在那个时候就已经对公司业务进行改革了，方向是进行条条管理，淡化块块管理。具体地说就是实行公司业务的专业化销售和专业化管理，实行零售银行业务事业部制，将开发市场的支点从支行转移至分行，支行主要做落地服务。过去支行作为业务支点，不可避免地会出现支行之间内部竞争、营销成本过大、信息来源和分析不全、业务开发链条和范围不广等问题，随着民生银行业务的发展，我们开始有实力对这些问题进行考虑和解决。分行将公司业务进行规划整合后实现专业化管理和专业化销售。改革之后支行不再做公司业务，变成公共平台，可以做营销，但不做销售。彻底把它变成服务于公司和零售的一个公共平台。

　　记：如何把“行业”与事业部制结合起来呢？

　　刘：支行业务全部交给分行做，而分行会按照我们选定的行业成立若干个行业部门，专门为行业服务。实行专业化销售和专业化管理。比如成立

房地产部，那么其他支行部门再也不能做房地产，只能这个部门做房地产。再比如钢铁金融服务部，会以华南地区主要的钢铁企业的产品细分，来成立相对应的行业服务部。

　　动态篇：试行小企业小额贷款

　　记：听说总行正申请成立小企业金融部，广州分行坐拥民营经济发达的珠三角地区，应该不会错过吧。

　　刘：在启动以上所说的这些改革的同时，我们也将试点小企业小额贷款。所谓小企业是指销售额在200万到500万美元之间的企业，而小额贷款就是指小于200万人民币的贷款。

　　记：具体怎么操作？

　　刘：这些小企业多数是个人的企业，很多是没有报表的。我们在获得

银监会批准后会成立小企业金融部，专门从事小企业贷款工作，小企业金融部的总部将设在

长三角，先期在长三角推行。较之大中企业，小企业贷款风险较高，需要全新的商业模式。我们对小企业信贷风险将进行“工厂化”处理，小企业的担保和抵押、法人资格、团队和流量等将由不同的人独立审查，实现工厂化流水线式的审查，我们还会看贷款人的人品，看企业的发展前景。

　　撰稿：记者伊晓霞

　　[故事新编]

　　故事

　　2003年，民生银行某分行接到一笔贷款申请，金额为1000多万美元。这笔资金是一个企业用来买船的，两条500吨级散装货船，用来固定跑大连到威海的航线。没想到的是我们的风险审批一批就批了15个月，最后认定风险太大不能放。后来这家企业到汇丰银行申请，汇丰一个星期就批下来了。当时总行的董事长觉得很奇怪，有一次到香港遇到汇丰银行的人，问起来才知道，汇丰银行在香港有一个航运金融部，专门搞港口运输的研究，并且到了非常熟悉的程度，熟到全世界里有多少5000吨级的船，是哪些国家哪些公司拥有的，用了多少年这些情况都一清二楚，因此项目一报上来，立刻就做出了正确判断。

　　点评

　　这件事对民生银行的触动很大。一方面说明民生银行对市场不了解，但另一方面，却又不能单方面责怪审贷人员，因为他们什么都要审批，牵涉的行业、企业、产品、流程太多太广，结果就是他们啥都懂，又啥都不懂。所以呢，这件事影响了总行一次改革的思路，也就有了民生今天“有所为有所不为”的改革方向。

　　(观宇/编制)