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伴随着家电行业竞争的白热化，经营利润持续走低。由此拉开了诸多家电企业实施战略转型的大幕，从价格战转向价值战，打造高端形象，提高产品售价。然而在企业转型工作深入推进的同时，存在其中的问题也日益凸显。
最突出的矛盾是企业的转型正向左右为难的尴尬境地迅速滑落。企业为了提升经营利润，必须要实施高端战略，提升产品售价；一旦提高产品售价就面临着销量下滑、市场份
额减少。
实际上，我国家电企业以提升利润为核心目标的战略转型在实施初始就存在着巨大的盲目性。一边是缺乏对转型后的市场调研和战术规划，一边就迫不急待的实施转型，从而使这种转型由于缺乏系统性环节的配合，出现了战略与战术的脱节。像有的企业通过推新品提高售价，增加利润率，同时还在一些区域市场大打价格战，大量销售特价机。短期内由于新品的销售比例无法支撑特价机所摊薄的利润率，企业反而出现了利润下滑、份额下跌的局面。而有的企业则是更为单一，就是单纯地提高市场售价，但配套性的品牌内涵、产品功能却不能够对这一提升的价格空间起到很好的支撑，消费者和市场自然是不会买账。
因此，今年许多家电企业在经过了一段时间的调整和转型后，遭遇了许多市场阻力和困惑，竞争对手在价格提升后销量有保证，但自身却出现了下滑，这就是典型的转型支撑点缺乏症。
与此同时，现阶段我国家电企业竞争的主战场还集中于广泛的中低端市场，这也是目前国内市场的主流消费人群集散地段。因此，在这种背景下，许多企业纷纷强调战略转型，要走价值路线，提高产品售价、增加利润空间。这本身存在着不科学性。这也是我国企业在长期的发展过程中遗留下来的弊端：项目上马一窝蜂、万人争过独木桥。因此，企业在转型过程中必须要反省：你转型的方向在哪里？你的重点市场又在什么地方？你的竞争优势又是什么？竞争对手的目标和方法是否适用于你？你还可以寻找哪些新的市场？最终，要找到一条适应企业中长期发展和转型的道路，而不是单纯的跟风和模仿。在家电行业发展初，模仿和学习可以缩短企业与市场的距离，但目前市场竞争已趋于成熟，模仿很容易让企业丧失自我、沦陷于竞争中。因此，现阶段的高端转型并不适合所有的家电企业，存在着很大的局限性。
短期来看，这是企业在进行战略转型过程中必须面临的问题，而中长期的发展则折射出企业在战略转型过程中支撑点的缺乏。因此，这要求企业在今后很长一段时间必须不断地调整经营重点和竞争方法，有针对性地提升品牌的价值感，以及把握产品核心技术，实施具有中国特色的高端转型战略。
《市场报》(2006年01月02日第八版)
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