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海尔在自己21岁生日的时候，把全球化作为自己未来的战略，这一举动具有非常强的符号意义：海尔给中国家电企业的海外发展找出了路径。
中国家电产业20年成长过程的大部分时间是在一个相对封闭的市场环境中提高自己的制造能力，这种能力的获得更多的是跨国企业低端技术刻意的转移。在中国市场的需求被快速喂饱时，中国市场的栅栏也被逐渐打开，本土企业在经过短暂的出口狂欢后，已感受到
跨国竞争的巨大压力。
毫无疑问，家电产业在未来很长一段时间内的发展增速会放缓，原因有两个，一是家门口的牧草正在被外来的牛群吞噬，中国企业的本土生存空间受到巨大挤压。目前，中国家电产业整体利润下滑就是一个见证；二是在对外出口方面，即使是OEM（贴牌生产）的出口量也会减少，因为在中国投资的外资企业可以从中国制造基地出口；此外，一些发展中国家正在用更优惠的政策和更低的价格生产要素环境吸引外资。随着中国生产要素价格逐步上升，中国家电业巨大的组装能力将受到威胁。
中国家电企业群体性的由赢转亏，证明了中国家电企业面对国际竞争能力的脆弱。原来的竞争力来自于低价格的生产要素环境，但当跨国公司携带自己的新技术以及组织协调能力来到中国，并与中国的产业环境结合时，中国家电产业的国际竞争才真正开始。跨国竞争力培养的必然过程就是全球化，海尔全球化战略的获得来自于自己的全球化实践，而这种全球化战略的启蒙意义却惠及整个行业。
中国家电的国际化阶段是最近五年内的事情，其实这种国际化的模式是中央厨房式的外卖模式，那就是在家里（中国的基地）按照国际质量技术等诸多标准，把别人的要求制造成产品然后出口。这个阶段对一个产业的成长来说是必要的，但这不是永远的生活方式，因为我们的生存环境已经恶化，而我们家电企业的单体能力并没有实质性的提高，因此，依靠企业自身的竞争力而不是环境竞争力成为企业的共识。
与全球化应对的是跨国企业，跨国企业的实质是一个国家在全球市场上组合资源的一种个性化机制。我们看到，中国市场的国际化水平在提高，但中国家电企业国际化水平的提高却非常缓慢，因此，发展环境的变化要求我们改变发展道路，而支撑一个跨国公司的本质是跨国公司的组织能力，以及它所拥有的技术创新能力。
跨越国界的市场空间是提升组织管理能力的最好途径，这就是中国企业为什么要推进全球化的主因。企业组织的存在主要协调三种东西：物流、资金流、信息流，与全球市场对应的物流、资金流以及信息流都会产生规模经济与范围经济效应，都会极大地降低企业的运营成本，这就是全球化组织能力带给企业的优势。组织能力是企业成长的关键营养，设想一下，当中国家电产业的竞争对手都具备了全球的物流、资金流以及信息流优势，而中国的家电企业却没有这些优势，只在中国市场上去提高能力是无法成为跨国公司的。
中国的家电市场正在全球化，主要的表现是跨国企业把中国市场作为他们全球市场的一个节点粘贴到了他们的全球性网络版图上。我们看到，即使中国家电企业组织协调能力以及技术创新能力在中国市场的水平远远高出任何一个跨国公司，但是也很难在中国市场上获胜，原因是我们的企业没有全球性的组织躯体，从而没有全球性的规模与范围优势。
跨国企业的成长路径是横向合并、纵向一体化、海外扩张和多元经营。在横向合并、纵向一体化阶段中，中国家电企业一直在中国市场上操作，而局限在中国市场上的横向和纵向一体化，只是中国企业在中国市场范围内利用规模经济和范围经济的经营，并没有真正锻炼中国家电企业的组织能力，而只有海外扩张和在海外扩张基础上多元化经营，才能真正锻炼中国企业的组织能力。在目前的全球竞争环境中，如果没有全球范围的组织能力，这样的企业将没有参加全球竞争的机会。
技术创新能力是保证企业产品国际竞争力的核心条件，中国家电企业技术创新的压力来自国际化的竞争对手、用户的需求，国籍差别用户的需求是塑造企业创新能力的客观条件，它将打开组织创新的全球视野，促进企业技术进步。此外，全球企业间技术创新竞争背后是对全球技术创新资源的竞争，如果中国的企业不走出去，那么我们永远都不会与全球优质的技术创新资源沾边。
基于中国企业面临的残酷竞争环境，我们看到，坐在家里向全球供饭的模式是不行的，我们必须把自己的“经营之锅”搬到全球任何需要我们产品的地方去给用户直接做饭。这个过程不是轻松的、幻化的西游记，将有更多的磨难等着我们的企业。
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