组织化 韩国法宝中国软肋

　　■谢国忠

　　尽管全世界的目光都集中在中国和印度的强劲增长上，2005年最终还是“韩国年”。韩国正成功地从“发展中国家”过渡到“发达国家”———在西方国家之外，目前只有日本完成了这个过渡。

　　韩国的制胜战略———组织化力量，正是中国的软肋。

　　从1997-1998年亚洲金融危机起，韩国已经在其政治体制、金融体系和工业领域进行了结构调整。现今韩国经济已摆脱典型的发展中国家金融体系，不再盲目地为固定投资提供资金，而是把目光转向风险投资和赢利能力。韩国公司不再把资产积累放在首位，而是注重竞争力和长期赢利能力。

　　尽管全世界的目光都集中在中国和印度的强劲增长上，2005年最终还是“韩国年”。韩国的股市和货币在亚洲表现首屈一指，它正成功地从“发展中国家”过渡到“发达国家”———在西方国家之外，目前只有日本完成了这个过渡。

　　我认为，韩国最大的风险是可能出现较大的资产泡沫。韩国今天的情形和上世纪80年代的日本很相似。

　　韩国制胜战略

　　5年前，我很担心韩国的未来。当时，中国正要加入WTO；日本正进行结构调整，把重心转向高科技；而韩国则夹在这两国之间。我曾提到中国挑战，而很多韩国人却回答说，中国的繁荣对韩国有利。

　　我当时很是不解———韩国是廉价制造产品出口国，现在中国如此大规模生产更为廉价的产品，怎么会对韩国有利？

　　事实证明韩国人是对的，韩国的确繁荣起来了。我认为最近韩国农民在香港举行的WTO部长会议上的抗议行动，一定程度上可以说明让韩国取得经济成功的某些素质：极好的组织力量，具有内聚力的文化。

　　韩国公司正是利用其良好的组织力量，冲击了中国市场。三星电子、LG、现代汽车等韩国公司，以专注的设计能力和品牌塑造力席卷中国市场。它们的成功超出了所有最乐观的预期。

　　韩国公司正在中国市场获取高额利润，而中国同类公司却普遍利润率低下，依靠银行放贷勉强生存。韩国公司已经成功地把它们自己作为技术领先者推向了市场。韩国成功的真正秘诀在于，该国的公司有着成功营销的能力。好的市场营销意味着公司能够赚取足够的利润，从而支持研发，而研发又会反过来支持良好的营销。

　　充足的利润和强大的研发能力，形成良性循环，推动韩国公司发展；而很多中国公司则在低利润和微弱的研发能力相交织的恶性循环中举步维艰。

　　恰是中国软肋

　　韩国的组织化力量，正是中国的软肋。中国文化的核心特点是政府有最高的主导权。面对挑战、面对竞争者，中国的机构往往用经济规模扩张手段来应对。结果，在中国最成功的企业中，很多都是家族企业，家庭成员占据企业所有重要岗位。

　　这样的家族式组织，很难发展出复杂的结构。正是因为这个原因，尽管海外华人群体拥有巨额财富，但中国至今未能建立起全球金融分支机构和消费者品牌。

　　在中国政府主导型的历史文化之下，我认为，只有经过深度的政治改革和长期的学习过程，中国才可能出现大型的、有着复杂结构和良好

竞争力的公司。现在西方企业家已经把中国当做建立全球分支机构的平台，汇丰银行和美国国际集团是两个明显的例子。韩国的企业正在效仿这个模式，显示出强大的组织化力量。

　　这里我想特别强调韩国国民银行（KookminBank）和韩亚银行（HanaBank）两个例证。这两家银行主要由外国投资者拥有，不必向政府或某个控股家族汇报。它们颇具竞争力和赢利能力。但在大陆、香港和台湾地区，还不存在这样的银行。

　　成功的副产品

　　具有讽刺意味的是，韩国的成功带来了一个副产品，那就是农民的困境。另外，韩国的中小企业也是受害者。这些企业往往依靠价格竞争，而来自中国的竞争使它们受到严重冲击。中小企业的债务还可能为该国金融系统带来麻烦。

　　一头是大企业的繁荣，一头是中小企业以及农业的不景气，日益拉大的鸿沟使韩国内部关系越来越紧张。然而，如果韩国真的要在未来经历一些阶段性困难，我们预计它会找到办法，挺过这段困难时期，就像它曾经做到过的那样。韩国已经发展出“小国家，大企业”的制胜战略，它和中国的“大国家，小企业”模式正好互补。正是这种恰好与中国相对的战略取向，让韩国的生活水准得以维持在中国10倍的水平。

　　（日京／编制）