国美：告别刺青年代

　　■本报记者陈军君

　　“刀如猛虎”的国美，在中国家电连锁业频出事端的2005年告别刺青年代，向成熟迈近。

　　扩张

　　国美的“告别”是以全国一级市场布局完成为标志。

　　“中国家电连锁的青年时代是一个繁忙的串场时代，当明白了在一个城市中孤立发展再也活不下去的时候，这些怀揣连锁主义的厂家在中国的省会城市中到处租房子、建店，招呼商家进店，用超低价格招呼消费者来消费。”有人如此描述过去几年里，以国美为代表的中国家电连锁业的繁荣景观。

　　自1999年踏出北京，在左近的天津试探性地落下一脚，国美就再也没有停下向全国快速扩张的步伐。现在，国美在全国120个城市扩展了400多家门店，其中更有香港的14家门店。2005年7月19日，国美进驻老对手苏宁的总部南京，宣告全国一级市场布局竣工。

　　“家电连锁的迅猛发展，得益于民营资本的活跃性和操作方法的个性化。”“更多缘于厂家的妥协与纵容，是工厂用优惠政策制造出来的。”人们试图探讨以国美为首的中国家电连锁企业这几年突飞猛进动力，需求一说似乎更近乎客观。大卖场满足了消费者几方面的心理：品牌及产品的种类多，一对一的销售模式和敞开式的购物环境可选择余地大；优惠的价格，这是在传统商场里无法享受到的。更为重要的是，就近购物、送货上门、免费服务等新举措的出台，更是牢牢抓住了大多数消费者的心。

　　“等到厂家生产的产品必须通过我来卖出去的时候，我就有资格跟你谈条件了。”2000年，国美初露锋芒时，时任国美电器总经理的张志铭就道出了国美的秘诀——抓住零售这个终端。

　　过去的几年，除了攻城略地，与当地家电零售商间卷起阵阵硝烟外，还有国美与上游厂家的纠纷搀杂其间：今天某厂家声明给国美断货，明天国美将某厂家产品撤出柜台，双方争夺的无非是对产品的定价权。厂商便在这店大欺厂、厂大欺店的你推我挡中较劲，前行。一不留神，国美长成了庞然大物。

　　为了抢占有限的商业店铺资源，更快地扩张，很少实施并购的国美在2005年，开始尝试用“巧劲”，适当使用并购手法。黑龙江地区连锁黑天鹅、常州的金太阳、深圳的

易好家都被国美收入囊中。

　　上市

　　国美透露上市的口风是在2000年，但一直未见分晓。国美内部人士透露，国美一直在忙活上市而没上市，主要是前几年股市情形不太好，若急于上市，会付出太多：公司业务要停顿下来，妨碍扩张步伐。一位员工说得更朴素：也许当初老板也没弄清楚到底该怎么上市。

　　2004年国美终于曲折上市，买壳、借壳，绕道香港，借壳中国鹏润（0493．ＨＫ）登陆港股。

　　正如苏宁老总张近东所言，中国家电连锁两巨头国美、苏宁能在2004年先后顺利上市，“绝对是个里程碑”，表明社会对家电连锁这一业态的认可，表明家电连锁强势的开始。

　　国美、苏宁的上市，似乎与融资无关。国美在香港股市揽得40亿港元；苏宁ＩＰＯ发行2500万股，计划募集资金4亿元人民币。但在2003年，苏宁销售额160多亿元。相对于数百亿的销售额，4亿元、40亿港元募集资金似乎微不足道。统计数据显示，当时我国家电连锁销售企业的实际规模都不能算大，只控制了全国家电零售30％的份额。而美国前三大电器零售商控制了高达80％的市场份额。在中国，家电流通企业数量超过3．2万家，而美国的同类企业不足1000家。

　　“广阔的市场整合前景勾画了上市之后的美好画卷：扩张骤然提速，上市公司募集资金源源不断投入到新店圈地运动中。”

　　2005年，上市后的国美苏宁果然如当初业内人士预言的那样上演热闹的扩张。

　　调整

　　大刀阔斧的扩张之外，国美内部人印象最深的是近年眼花缭乱的内部组织框架调整。

　　2003年10月26日，退居幕后五年之久的国美创始人黄光裕亲自出马，再掌国美帅印，任国美电器总经理。

　　而这一年，国美电器已三换总经理。一月，张志铭撤离国美总经理一职，进鹏润投资有限公司，原分管行政的常务副总何炬接任；四月底，何炬跟进鹏润投资，业务副总李俊涛继任；十月底，黄光裕复出，李俊涛改任。

　　伴随着国美高层人事变动的是其组织架构的大调整：采购、销售两分离，分设采购中心与销售中心；全国庞大的销售网点首次被分解，一劈两半，“南北分治”。对于销售网点的南北分治，当时国美的说法是，可以推动内部竞争，激发彼此的工作热情。但厂家对这一点却颇感迷惑：我们的产品是要卖到全国的，与国美一家合作，但要与两个片区采购经理谈判，怎么协调？后来的实际运营果不出所料，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。到2004年8月，采、销中心最终合并。

　　2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。

　　2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次“八大军区司令大对调”。

　　“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”黄光裕说。

　　“只有一个个方案去试了才知道好不好。怎么办呢，又没有现成的经验可参照。”作为行业探路者，必须付出成本，国美一位高层倒是很能体谅黄老板的用心。这位高层总结，不断的调整是为了在不同时间段增强总部、大区、分部的控制力。

　　黄光裕的动辄调整当然会引来国美管理层的不安，“对于国美这样一个大摊子，必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层认为中央集权很有必要。

　　在国美频繁的内部调整之前，我们看到的是国美对产品结构的调整：2002年初进入电脑行业、年中介入手机销售，2003年进入数码产品领域。在家电业利润趋薄的大环境下，国美等家电渠道虽能以规模向厂家讨要利润，但还是看到了利润的尽头，所以向其他产品延伸，保障商业利润。但外部的调整似乎还不足以应对日趋激烈的竞争，组织框架的调整，预示着国美相关意识的觉醒：经过向上游厂家挤压资源的原始扩张阶段之后，家电零售业今后的发展将更多来自于自身的管理资源。

　　改变

　　2005年年末，国美高层开始了日以继夜的封闭会议，讨论新一轮的发展规划。

　　“再也不能像以前那么潇洒啦，累呀！”一位国美高层开玩笑说。“一是与我们做行业老大的定位决定，二是有同行在追，三是国外家电连锁在一边虎视眈眈，不拼命跑不行啊。”

　　国美创造的一些营销手段，现在已经成为小弟弟们争相模仿的法则，作为领跑者的国美，旧的核心竞争力在逐步丧失，而新的竞争力尚未形成。在低价策略走到尽头后，企业更要从内部管理中挖潜。未来要打的是管理战，人才战。早有业内人士帮国美分析。

　　“当苏宁、国美一个猛子从水下浮出水面的时候，却发现了自己的伟大与可怕。伟大的是自己已经成为中国主流的家电连锁企业，时间之短连自己都大为感叹；可怕的是一眼望不到边的二、三级市场，这些没有经过连锁化改造的巨大空间极为神秘。”这个描述更形象。

　　黄光裕也意识到未来之路的艰辛，开始了新的战略调整。在进驻南京、一级市场网络布局完成之后，国美的战略重心将发生三大转移：第一，加快海外市场开发的步伐，建设国际连锁网络；第二，进一步向二、三级市场渗透，全面整合销售资源；第三，实行精耕细作式管理，提高国美品牌的美誉度、顾客的忠诚度，在每一个管理环节都达到国际先进水平的要求。

　　1月，国美将在澳门开店；2006开始，将建设59家面积达5000至1万平米的门店，18家面积达1万至1．5万平方米的大型门店，以及8家面积超过2万平米的超级大店；为了留住顾客，国美2005年底启动会员制……

　　中国的家电市场总体规模在3000亿元左右，在这场赛跑中，国美能够是永远的领跑者吗？国美的所作所为都是为了消除这一疑问。

　　然而，国美在快速前行中必须克服制约中国家电连锁业发展的三大瓶颈。

　　其一，人。2005年，各家电连锁巨头同时进入高速扩张时期，同时面对人才匮乏的尴尬。人才培养是需要时间的，门店的运营经验需要积累，而企业的扩张是等不及这一步一步来的。目前各家电连锁“巨头”开新店时最短缺的是资深的高管。于是，每逢新店开业，从对手内部“挖”高管就成为了必做的准备工作。苏宁就有消息称，几乎每个月都有30个高层岗位虚席以待。

　　其二，钱。按照现有的操作模式，家电连锁每家门店将产品布齐，相当于各个厂家抵押了很大一笔现金在商家手上。如此巨大的现金流，逐渐沉淀在商家手上，这本身就是很大的应收账款风险。规模越大，风险就越大。巨大的资金流入流出，漫长的结款期，对商家和厂家而言都不是一件好事情。开店带来的巨大的资金链风险，一旦有一点风吹草动，都会带来多米诺骨牌的效应。同时，家电连锁原先的利润来源——快速的资金周转率也在日渐削弱。因为由于各个商家竟相增加门店，单店的市场份额在下降，市场份额下降的最直接表现就是资金周转率的降低，从而导致年利润率下降。

　　其三，无形。无形资产的瓶颈大于有形资产，比如“下一个利润的增长点在什么地方？”“有没有考虑过冬天到来的时候，您的现金储备有多少，有多少应付账款，有多少应收账款，有多少坏账提取。您能熬过冬天吗？”家电连锁从业者们在论坛上发的帖子反映了他们对本行业无形瓶颈的担忧。

　　“2005年过去，国美苏宁全国连锁的框架初见雏形，但中国家电连锁业的整合还需要几年，2007－2008年是一道坎，将由此前的一味开店，到并购发生，进入理性发展。”一位机构人士预言。在国美的规划中，也将2008年作为一个至高点：届时销售额达到1200亿，在国内市场占据10％－15％的份额，门店数量达到800－1000家以上，跨进

世界500强。

　　告别了刺青年代的懵懂冲动，国美会将有哪些心智成熟的表现呢？

　　国美轨迹

　　1999年，国美走出北京进天津，正式拉开了全国连锁的序幕。

　　2001年，国美全面进军手机市场，把国产品牌手机推向前沿，短短3年国美成为中国最大的手机经销商之一。

　　2002年，国美闯入全国连锁企业百强第四名。

　　2003年，国美进入全国连锁企业第三名，家电连锁企业第一名。年底，香港国美电器在旺角开业，走出国际化战略第一步。

　　2004年2月，国美实施“彩虹服务”。同期，国美在香港成功上市，作为中国家电零售连锁首家上市公司，国美在股市狂揽40亿港元。

　　2004年和2005年，国美电器连续位居中国商业连锁第二名，继续蝉联中国家电零售连锁第一。

　　2005年4月，国美30多个分部在全国120个城市全面发动总攻，门店总数由128家扩展400多家，其中在香港开店13家。7月，国美进驻南京，标志着国美全面占领中国一级城市。在规模化开店的同时，国美成功收购黑龙江黑天鹅电器、深圳易好佳电器、武汉中商家电业务、常州金太阳。通过实施多品牌战略，国美在巩固中国一级市场的同时，开始向二三级市场猛烈扩张。