对话：跨国营销 中国企业要不要树品牌

　　由中央电视台广告部和新营销杂志社主办的2005中国营销领袖年会暨2005年度中国营销标杆企业颁奖典礼于2005年12月18日在北京大学国际关系学院秋林报告厅举行，大会主题为：“超越竞争:中国未来的营销力量”。新浪财经独家图文直播此次会议，以下为“跨国营销，中国企业要不要树品牌”的对话：

　　主持人：感谢第二场对话的四位嘉宾和主持人，接下来进行第三场对话，主题是跨国 营销，中国企业要不要树品牌。组委会告诉我，要求参加这场对话的嘉宾特别多，也是非常热情，现在请出四位嘉宾，一位是李宏先生、是福莱灵克公关公司总裁、第二位零点调查集团总裁袁岳献身、第三位是冯帼英女士，是天进整合传播机构董事长、最后一位是张彬先生，北汽福田营销公司副总经理。张先生也是自身品牌管理专家。第三场嘉宾主持是巫云峰先生。

　　主持人：女士们先生们下午好，今天非常荣幸能够在北大和众多营销业内的专家谈一下跨国营销的问题。今天谈的是跨国营销，首先想请四位嘉宾谈一下，中国是否有真正的跨国企业？

　　冯帼英：跨国型的企业如果没有量化的指标来说，实际上已经有了，联想就是收购IBMPC事业部之后，我们认为已经是真正意义上的跨国企业，还有TCL集团收购阿尔卡特手机汤普生彩电某种意义已经成为跨国的企业，还有海尔集团，尽管有些媒体对他们在国外的营销，海外市场上的行为不一定有非常好的评价，但是事实上在海外有了非常好的发展。所以中国已经有了跨国企业，而且越来越多的企业跨入这个行业。

　　李宏：我同意这样一个观点，实际上就算有量化指标，今天问的问题应该有跨国企业是肯定的，我们在国门之外的企业，从品牌三个基本的因素衡量，有不同的咨询公司对品牌有不同的方法，如果从三个量化的指标来看，第一个看企业的质量和企业的重量够不够，手里拥有的钱够不够多，比如海尔年销售额800亿人民币。第二个指标看有没有冲击力，创新带来引导核心技术，三星在做数字家电最集中的研发就是投入在芯片上，如果做PC或数字家电，核心技术如果能够领先，对未来的发展也是很好的。第三个指标就是普及率，现在企业的产品和服务要有一个更广泛的用户，要成立一个无处不在服务部，最后带来结果，繁荣来自无处不在，所以三个指标衡量跨国企业。

　　主持人：李总有一个地方需要澄清一下，我不是说中国要不要跨国企业，中国肯定要跨国企业，我说中国现在有没有真正意义上的跨国企业，李总发言非常精彩，现在请张总。

　　张彬：中国到底有没有跨国企业，刚才两位观点谈的我同意，核心是标准不一样，怎么是跨国企业以什么衡量，作为一个跨国企业，除了把产品在世界地区卖，还要有一个理念的规划，如果没有国际化思维，从产品研发到战略布局里面不能成为国际化企业，很多国际公司，到中国开工厂其实是一个战略的布局。还有人才的国际化，如果只是在自己国家里面也满足不了外面的需求，人才国际化的交流，包括文化的项目非常重要，更重要的是品牌国际化，如果你的产品卖很多，人家不知道你是谁，也不能建成一个跨国企业，大家看了很多国际公司在中国，并不强调来自某个国家，是中国的某某。

　　袁岳：我的观点是中国根本没有跨国公司，中国好像、仿佛、似乎有跨国公司，但实际上没有，那原因是什么？跨国公司有两个标准，一个标准是产品和服务为最终跨国消费者和跨国用户高度认同，今天很多人干的活，其实没有得到人们很高的认同，作为品牌企业在本地消费产生品牌议价，大部分没有符合第一条，所有的都不符合第二条，因此没有，包括海尔、包括联想、包括中石油这些公司都不是，但是跨国有一点效用，就是忽悠本国消费者用户，看联想报告，说今年增长多少，国内是增长了，不是IBM在国际化那一块，中国这么多年就是不知道国外怎样的，所以假定联想在国外，或者海尔在国外亏了很多，但是中国人觉得走出去了就是比没走出去强点，所以在品牌心理上会增加，在本国议价是有利的，所以这是我对跨国公司的看法。

　　主持人：袁总提出和三位嘉宾完全不同的观点，现在三位有什么希望和袁总进行沟通的？

　　李宏：袁总是他衡量跨国企业框定，这有一定的道理，毕竟可以有量化，财务的指标，盈收的指标。大部分消费者可能就在中国，因为手机的消费者，市场的总量非常大的，所以不能不说立足在本土用户基础上产生大的跨国企业。但是有一点非常同意，比如IBM在海外扩张的策略应该多想想，它海外的并购应该符合它企业发展战略。IBM最早的时候，从八十年代，大型主机，大型服务器，中型服务器到桌上电脑，曾经到欧美，但是由低价品牌进入市场，他就变得非常尴尬，他销售额掉了一大块，在十几年前做了一个非常大的举动，当300多亿营收的时候，买莲花软件公司，而且超过市值很多倍，买的时候华尔街分析家说疯了，那时候IBM已经有眼光看到软件产品给未来服务带来的机会，看今天IBM900亿营收，服务已经占450亿，多于硬件包括主机、主服务器的收入，这时候把PC切掉，我看了一个财经分析师说联想一季度的报告，IBM今年得了三笔财，第一笔财是切掉PC一块给联想，同时消化了上万劳动力的团队，这些人的人工也是转出去了，第三笔跟微软反垄断官司赢了微软赔偿金7.5亿，这三样加起来40、50亿美金，平摊每股1.4的增长，所以它的年报今年对IBM投资者最好看的年报，但是转换过来的成本如何消化，这是我问的问题。

　　张彬：标准别人怎么说无所谓，我们心中有标准就够了。

　　冯帼英：实际上海尔彩电在海域销售比例过半，而且海尔

冰箱在海外市场非常好，在美国很多美国人见到我们说海尔冰箱做得真好，他们在美国专攻小型冰箱市场，找准一个市场的定位，其实如果在营销战略上，可以有准确的定位，实际上跨国的企业，中国完全可以做得到的。

　　袁岳：美国公司都知道把制造拿到中国做，我们非要到美国做一个工厂，至少这很多是黑箱操作，所有的故事都是由一个人来说，所以为什么讲不是跨国公司，跨国公司不会这么操作，行为模式就不属于跨国公司，因为认为只是仿佛、好像、似乎是跨国公司。

　　主持人：其实目前中国有跨国公司也好，没有也罢，相信大家都认可中国需要跨国公司，回到今天的主题，在进行跨国营销的时候，中国企业是否需要树立这个品牌？

　　李宏：我举两个传统制造业的例子，中国企业走到今天，国际市场还有机会，大家可能知道瑞典福斯克是十大品牌之一，如果从技术来说最简单不过，工厂在农村，用的原料就是当地产的冬麦，工厂过去两个旧的教堂，这样一个企业，当然在营销领域做了很多好的营销策划，包括酒瓶子，为什么是白玻璃瓶子，我们现在为什么酒瓶子快成金色了，选一个最便宜最透明的瓶子，让人们想起一次大战时候用的酒精瓶子一样的，证明酒的纯度和酒精含量，现在卖1亿5千2百万瓶酒。我们国家造酒非常多，如果要打造跨国品牌，一定要有三点从跨国企业学到，营销、策划部门对市场的分析一定要到位、第二执行层面上，各种执行层面的工具，从质量管理、产品管理、流程管理执行层面要做好。第三个就是评估，看一个企业发展，往往重一头忽视另外两个因素，所谓评估是告诉你因为做了那些事，在成本上有哪些东西，回报在哪儿？事实上成为品牌的企业，在三个环节里面缺一不可的，而在三个环节里面靠企业本身做不了的，大量中间的服务，咨询的服务都是在这三各环节里面产生的，只要把这些工作扎扎实实做好，对传统企业走出国门非常有好处的。

　　另外一个企业美国的哈雷公司，销售超过1百亿美元，中国

摩托车保有量最多1亿多量，但是有没有企业卖1百亿美元的销售？这三环节到底做了多少工作？

　　冯帼英：确实只有做好国内的营销才能做好国际的营销，很多中国的企业对品牌的理解停留在比较表层的感觉上，他们认为一年花几千万广告费，就有了品牌，中国很多企业目前对于品牌基础的行为非常忽略，什么是业务基础的行为，就是一个品牌定义产业结构是什么？是做什么的。

　　在同样产业里面差异性定位可能没有，第二个是品牌的结构，一个母品牌和下面的子品牌之间的关系，中国很优秀的企业，目前还存在一些缺陷，有很多失败的企业，或者不是那么成功的企业，存在的问题更加严重，比如刚才说到产业结构，海尔说做1400多亿一年的销售额，但是海尔也有一个新病，药店到现在也没有做起来，海尔从早年家电领先，到后来融合的品牌，这种产业结构没有药业份额，给消费者联想非常顾虑，所以对药业市场发展非常不利的，科龙是制冷产品制造商，它的小家建和洗衣机发展非常有困难，这个产业结构的定义对消费者影响非常大的，我们企业没有重视这样的问题，造成资金流的浪费和时间的延误。

　　再有一个统一产业与竞争对手的差异性定位，比如变体空调有一个品牌出来以后，其他品牌跟着上，但是没有一个想做消费者心中的定位，为什么TCL女性电脑能成功，他们能找准消费者心目中存在，但是别人没有做的市场。

　　另外母品牌和副品牌的关系问题，手机大家比较熟悉了，分品牌没有靠到母品牌的背景，让他们从零打造这样的品牌，延误了时间。

　　张彬：大家对品牌的理解，企业不一样，各种角度理解都是不一样的，我们的理解，不是哪一天开始做产品，从产品诞生那一天起就开始做品牌，因为品质是产品实体，还有一个品位，品位就是精神价值，还有牌子，牌子是LOGO，我们的名称，所以品牌是两部分组成，一个产品实体，还有产品价值，如果我们面向国际市场，如果产品诞生那一天起，不是哪一天企业宣布导入CIS，我们真正建立品牌了，我这有不同的观点，除了有这认识以外，关键是你想不想做品牌。我觉得应该有点做品牌的精神，这包含了品牌的民族精神，这精神非常重要的，很多人去过韩国，做汽车行业，街上很少国外的车，你是国外品牌，加油站都不给你加油，在韩国工厂里面有一个车间非常大，这人必须骑自行车来回做一些事情，但是自行车上有一句话，身仕不二，个人成功的努力和国家是联系在一起的。大家都说中国要做国际品牌很难，但是和韩国比可以看出来，韩国人技术也比较弱，但是可以创造很多品牌，精神是非常重要的，不仅是化为简单的民族主义，为国争光，不了为了卫国争光而冒进，在战略城市你进入的时候是不是打自己广告，有很多做联合品牌，比如海尔在日本跟三洋打联合品牌，最后又创新使海尔品牌在日本国外产品卖的最好，还要很多实力，这不是很多钱，资源是可以创新创造的，第一次东南亚金融危机的时候，发现东南亚广告牌非常便宜，我们抢购了一批，到现在为止海尔在整个海外广告牌810块，一部分都是那时候抢购的，非常低廉价格抢购非常好的资源，在日本东京唯一一块中国的广告牌就是海尔的广告牌，每一个企业成功不是很发达以后做品牌的，实力和战略结合非常重要的。

　　袁岳：其实我认为反方已经自然胜利了。第一个我刚才听了正方的意见，前两位发言不是太清楚，我们讲的是跨国营销中间要不要树立中国品牌，他们两位没说这事，所以这就不战自胜了。张总意见最主要是自然主义品牌观，比如小狗跑印尼转一圈撒一泡尿也算跨国狗了，我们重要的是要有品牌议价，人家认你，而且给比别人钱多的。现在我们走出去人家买了还倒帖着卖你，我们不是议价是亏价，所以张总观点也是有问题的。

　　我认为中国公司在跨国营销中不需要树立品牌，树立品牌和做品牌是两回事，中国公司牌子到外面不能树，树了弊大于利。比如印度海尔说是美国的，假定不说海尔说一个其他的牌子更好，原因是真什么？中国人比我们差很多，认为最棒的是欧洲人，然后美国人差一些，然后日本韩国人，中国人最差别的，这可以看到文化落差，品牌给你最重要的是文化论，我们一会儿跟欧美、一会儿跟日韩，只有中国人有崇洋媚外的问题，所以从基础上没有。另外咱们干的是苦力活，就是工厂里面剥削工人的活，怎么样搞市场都不会，搞工人会。

　　这样的问题就导致什么？我们整个的管理模式，不是懂得如何在文化中间创造人们心理上附加值的艺术，这没有几个企业懂，我们懂的是干三斤的活给一斤的钱，卖给外国人给一斤半的钱这只能越来越成为批判的对象，成为压缩的对象，成为反倾销的对象。

　　第三个观点我说不树不代表不做，做是夹着尾巴做人，中国什么都变得很快，我手机九个月就得考虑换了，因为你生意很好，公司很牛，怎么手机都换不上，我们心理是变变变、印度人不这样，你这人一年换一手机，两年换三手机，你这人可靠吗？所以他车卖我们两倍的价钱，15年以前的样子卖2倍的价钱，为什么？稳定，心理上踏实，有一种持久、稳固的。你想现在在印度市场上，咱们核心技术都不怎么样？就会做一些外形，其实还是学人家的，比人家做的花哨一点，更换快一点，但是那在印度不行，人家不认同，所以在印度得按照印度消费者特点，印度市场的特点整一套东西出来，将来印度市场上扬名立万，靠的不是品牌，而那旗帜是从本地做的，如果你不是国有企业，不是圈人家钱企业，你在印度做坏了，在美国做坏了，所以一听说你这坏了，所以那时候跨国公司没做成，国内也不行了，所以咱们旗帜别树外面去了，首先第一踏踏实实做本地市场，先把小国跨了，印度那么大先跨两省，然后看两个省做不起来也别跨了，在家先待着。我们去爱沙集团，我们营业额不多5亿美元，利润2亿美元，我们老总去营业额30亿，利润率多少，多说一点1亿，其实根本没有，4百万利润。所以不要急着树牌子，树不好反而还有后遗症。

　　李宏：中国企业比较敏感，比如华为是电信制造商，其实它海外销售确实超过一半以上，其实它在海外市场所做的三方面，从当地市场环境的规划，和中间执行的质量和最后的评估，和进步这几个环节都在做，这些扎实工作做好了，确实跟本地市场有极大的相关性。

　　冯帼英：日本企业的产品在20、30年前在发达国家消费者印象中非常差，后来慢慢从抄袭模仿到后来自主研发，自主设计，慢慢提高自己产品的品质，各方面得到提升，赢得了发达国家消费者的尊重，才有了自己的品牌，这个过程是很漫长的中国企业的今天就像他们企业的过去一样，我们需要时间，需要有决心和方法，跨越制造型企业到创造型企业的蜕变。

　　张彬：袁总两个观点一个是品牌议价能力，这在品牌规划是高级阶段，把品牌多卖钱这是一个层面，中国企业要面临一个现实，一定要从低端慢慢做起，永远是从低向上不断成长，在开始成长的时候，并不希望有很强议价能力，但是要带给消费者使用价值，这是品牌最基本的层面。第二个如果树品牌要不要？我个人对树品牌的理解在消费者心中树感受地位，我们从消费者利益出发就可以把品牌建起来，这不是企业自己没有广告牌是心中的定位和价值。比如技术上索尼比三星综合来讲还要强，但是为什么超过了他，比如我用

笔记本电脑三星的，它接线版是上面插的，它的手机若干年前是红外线技术，另外手机铃声是慢慢叫型你，这难道是高技术吗？不是，首先是以人为中心。韩国人可以在笔记本里面标志帖在左上角，让你时刻不要忘记你是三星。

　　袁岳：非常感谢三位是支持我的观点，本来在中国都做第一步，在外国是第一步，我的看法是别把国内干的事到国外去了，现在走出去的几个不是国有企业，拿钱的方法，走出去的渠道，有了点问题以后有人擦屁股的保底水平，谁都行，所以举的国外例子都不能相提并论，有本身单立一个从头干起，我觉得要练起来跟国内的长相和气质也不大一样。

　　实际上这一场给自己选了一个难题，实际上连驴也知道要做品牌，所以我考虑不周说话不当的地方请各位原谅。

　　主持人：谢谢四位嘉宾的精彩观点，希望他们观点给咱们企业带来启示，希望中国尽早出现真正的跨国企业。谢谢大家！