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张杰:并购后的企业治理和企业融合


http://finance.sina.com.cn 2005年12月13日 15:25 新浪财经

  2005年12月12日,《财经》杂志2006年会在北京举行,主题为“预测与战略”。新浪网提供独家门户网络支持。以下为中国华源集团有限公司总裁张杰在国有企业改革与重组分论坛上的演讲实录。

    方风雷:下面一位发言人是张杰先生,他是国资委首次招聘的总裁,刚刚出任中国华源集团有限公司总裁。

  张杰:并购后的企业治理和企业融合

  大家下午好!主持人给我的题目是“并购后的企业治理和企业融合”。我长期在国有大企业工作,对国有企业的整合和并购以及企业的融合有些体会。我想结合自己的工作经验,和我学习的一些理论研究,谈三点体会,并提一个问题。

  第一点体会,对国有企业在扩张并购以后,或者在收购以后,如何实现协同效应,真正实现规模经济?我觉得首先要建立以客户为中心的经营理念,这对于中国制造业企业来说尤其重要。

  今天的市场变化非常快,客户变化也非常快,我们现在很多的企业,往往容易忽视客户真正的需求是什么,在这个问题上不能够深刻理解变化的需求,可能就会走入误区。今天客户的变化,各个行业都有不同,有简单的客户分类,高、中、低三档,对于一个企业来说,最关键的是你瞄准哪一档的客户,相应的你的资源、你的竞争优势和你的成本优势和你产品之间的关系是否吻合。你能否以最低的成本满足客户的需求?如果不具备这一能力,则你的整合、你的治理和所谓的融合就没有根本的方向。这是我的体会之一。

  第二点体会,在明确了客户和产品定位的时候,要认真思考两方面问题——

  第一,你用什么样的资产方式去生产。现在一个完整的制造产业链,从原料、制造手段到服务,是需要相应的资产进行支撑的。对于中国企业来说,是不是也像国际跨国公司一样转型?这需要深刻思考总计的优势在哪里?然后再确定用什么样的增长方式来组织生产。在整合过程中要深刻思考你的资产,或者说你的核心竞争优势在哪里?从而决定用什么样的生产方式来生产,这非常重要。因为中国制造企业大多生产规模庞大,各种功能齐全,什么都有,什么产品都生产。确定哪些由自己生产,哪些去买,对一个制造企业非常重要。

  第二,你用什么方法去管理。从理论上,大企业应该建立扁平化的治理结构,建立财务、采购、人力资源、研发一体的管理平台,提高整个规模效率。但对中国的企业来说,在公司治理的演进过程中要碰到非常大的问题,除了本身文化的问题,更由于中国是一个幅员辽阔的国家,不同省份、不同区域都有完全不同的经营理念或工作做法。究竟应该采取何种公司治理方法?我认为,对现有的国有企业的职工以及领导者,尤其是既得利益者,其利益补偿需要有好的解决方法,否则很难建立扁平化的治理结构。

  在确定产品方向,明确资产,以及公司治理以后,我觉得最重要的是要做好三件事情。

  第一,要想清楚竞争策略是什么,按照管理学来说很简单,就是低成本、差别化和快速反应。中国企业用什么样来竞争?可能中国企业绝大多数喜欢用低成本,因为我们的竞争太多靠成本优势,我们擅长降价手段。但如果生产真正差别化或个性化的产品,以及如何建立快速的反应体系,这是中国国有企业在整合并购以后必须考虑的一个问题。

  第二,产品策略。生产一项产品,到底用什么样的原料生产?用什么样的技术生产?提供什么样的服务和衍生服务,构成一个完整的产品体系?企业家是需要认真思考的。

  第三,人力资源。国有企业改革,最重要的也是最难的一块,就是如何发挥国有企业各个方面的积极性和创造性。应该说国有企业有着大量的管理人才和技术人才,但是在原有制度框架下难以发挥自己的作用,效率低下。建立什么样的人力资源管理制度,以及薪酬考核和培训制度,对公司治理至关重要。

  同时我们在工作中遇到一个难题,也是在国有企业整合并购过程中碰到的一个很重要的问题,就是关于职工的补偿问题。我们要转制,但现在补偿机制各地不一样,中央企业管理得相对比较规范,地方各个企业又有不同的政策。如何建立一个比较合理的补偿机制,对国有企业整合并购是一个非常现实的、紧迫的问题。谢谢大家!

    财经杂志保留《财经》年会版权,经授权在新浪网刊登。


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