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雅乐钢化玻璃厂由“乱”而“治”案例解析
1.企业管理一笔糊涂帐
一年多前，在不同的机缘下，许渭源、邓万全、蒲四梅等4人来到了广州雅乐钢化玻璃厂，担任了管理层。进厂后不久，一心想干出点儿事来的4个人，就发现厂里的局面有些
棘手。“整个工厂管理非常脏乱差。机器没人保养，有的螺丝都生了锈，机器出了问题没人吱声，维修组没人能够调动。”许渭源说。“我进厂之后也感觉问题特别严重，首先是师傅型管理，师傅带徒弟；其次是帮派主义严重，一个四川帮，一个广东帮；第三是无计划管理。”PMC部部长蒲四梅显得更激动。他负责制定生产计划这一块。“工人在车间抽烟，保安人员去拍照，还被员工打了一顿，当时的主管人员想开除他们，但最后的结果却是，老板被迫请这些人喝酒。那时的生产部部长与技术部部长在今年春季就离开了。”历数往事，主管行政的邓万全也是满腹苦水。
在这样混乱的管理下，要想让企业发展简直是难于上青天。面对一团乱麻的工厂管理，几位新上任的管理人员达成了共识。他们找到老板，提出要将厂里的帮派瓦解，炒掉帮派当中领头的员工，其中就包括了品质部经理。
谁知这一来，就炒出了大乱子。
2.杀一儆百策略失效
许渭源、邓万全、蒲四梅他们怎么也没想到，共同做出的开除四名员工的决定，居然演变成了一场“武斗”。消息一传出，黑名单上的几个人就利用自己的影响力，组织一些员工，将做决定的1个经理、3个部长围困在办公室里。几个人完全傻了眼：门被堵上，人出不去了，老板又不在，要讨说法的员工，情绪很激动，甚至开始用力冲撞办公室的大门。假如被冲破，一顿痛打是免不了的了。无奈之下，他们将办公室里能找的工具都找来了，用力堵住大门。
怎么办？得有人出去通知老板赶紧回来处理。于是，邓万全就利用自己的四川老乡身份，跟外面的员工求情，让他们放他出去上个洗手间。在得到许可后，邓万全借机溜出厂门，给在外面的老板打了个电话，要他马上赶回来。半个小时后，老板风风火火地赶回来了，闹事的员工也平静了下来，被围困了1个多小时的许渭源等人才算安全脱身。
改革派第一次出击，宣告失败。厂里又照旧过回了原来平静而混乱的日子。
3.材料损耗高达30%，雅乐被逼上梁山
尽管这一次老板区国桐采取了息事宁人的态度，但是企业残酷的现实，却逼得他不得不考虑其它的出路。
区国桐的安抚政策，并不能有效地稳定员工队伍。一些有作为的员工，见到企业如此混乱的状态，感到前途无望，纷纷另择高枝，员工流失率达到18%。其中，包括了当时的生产部部长与技术部部长。而管理层呢，担心管理太严，会尽一步扩大员工流失，再加上以前的前车之鉴，也就束手束脚，不敢轻举妄动。“车间的管理人员不敢处理车间发生的事，要求行政部去管，我哪敢？我自己当时都想离开了！”邓万全说。
许渭源进厂完全是看在老板这个老朋友的份上，而蒲四梅则完全是为了换一个环境。但他们都没想到，他们心目中的雅乐钢化玻璃厂竟然是这样一个脏、乱、差的垃圾场。“我1998年就认识老板了，当时他的工厂才20多人，产品也跟现在不同。他的性格比较柔弱，比较内向，管理手段就是工人说话算数。我去年抱着帮他一把的目的来的，当时雄心勃勃，拿品质部经理开刀。面对记者，许渭源吐出了自己的真言。
没人敢管，自然就有人混水摸鱼。雅乐公司的物料损耗率，曾经一度高至30%。
30%！面对如此惊人的数字，区国桐在今年的春节终于下定了决心，要走出去，请外脑来帮忙。
4.管理再造
欧博就是在这样背景下来到了雅乐。
开始的合作是在并不友好的气氛下进行的。“5月12日欧博准时到。当时我们采用传统的方式来欢迎他们，想制造一点气氛，谁知就被当面泼了一瓢冷水。他们说你以为管理变革是很高兴的事？实际上这是很痛苦的事。”邓万全如此回忆。
对老板请外脑的决定，雅乐当时的管理层多少是有些情绪的。“刚开始我们心里也有些反感，但看到他们每天晚上十一二点还在开会调研，最迟凌晨2点多，半个月内都是这样，我们也就被感动了。”副总经理许渭源讲话总是这么简单。
欧博为雅乐做的，说起来很简单，就是建立标准、制约和责任。
5.总经理犯错也照罚
记者发现，欧博为雅乐制定的流程模式与一般的顾问公司的文件不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容组成，并且后面还有流程的管理办法，包含了不按流程作业的处罚措施。变革过程中，雅乐共完成了30份程序文件，98份部门文件。并就这些文件进行过大小423次讨论与培训。其中公司级培训40次，参训人数共2800人次，平均每天2次培训与讨论。
执行力在任何企业都是一个老大难问题，很难找到平衡点，过去雅乐的奖罚也是如此，结果怨声载道。在变革中，经过专家组建议，设立了《奖励基金管理办法》，将员工的罚款纳入基金范畴。在具体操作上，“知行合一”是原则，“实事求是”是方法；管理人员和办公室人员的罚款交现金，员工的则从工资中扣。在力度上，过去是员工罚得多，“当官”的罚得少；变革后则是管理人员罚得多，罚得重，员工罚得少，罚得轻。就是总经理不按流程做事也照样受罚，同样拿现金来缴纳；过去奖罚基本上是官僚主义，现在则是采用公告形式，允许员工上诉。
记者手上有一份今年6月至10月的奖罚统计表，罚款收入最多的9月，罚款额是5517元，最少的7月，是2980元；奖励最多的7月总额是5155元，最少的是6月，230元，当时变革刚刚开始。
随着管理变革的深入，大家认识到企业在发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化，于是开辟了4块墙报，其中“5S建设”一块，管理变革一块，公告一块，思想文化一块，后来又出版了自办报纸《雅乐人》，人手一份，并派给客户，反应很好。“欧博的管理变革涉及30个流程，并将标准、制约、责任三大体系融入了每一个流程中。其间老板与欧博也有争执，但老板还是比较支持管理变革的。流程的初稿是我们写的，欧博用科学的理念进行了修改，然后拿到部门相关人员讨论，毕竟涉及自己的利益。究竟流程该怎么做？不按流程做该怎么处理？讨论后最后是进行培训，并考试。”
管理变革到底给雅乐带来了什么？让我们看一组数据。7个月的管理变革使雅乐的生产产能由原来的5万平方米上升到9万平方米；设备利用率由原来的50%上升到85%；成品合格入库率100%；客户准时交货率由原来的50%上升到99%以上，大部分为100%等等。
[小结]
雅乐过去所出现过的种种不良现象目前在很多民企中依然存在。很多民企老板也像今年年初的区国桐一样到处马不停蹄地学习，但效果不佳。“民营企业目前最难的问题还是执行力。因为涉及个人利益，多数的文件都不具备可操作性，而且是头痛医头，脚痛医脚”，邓万全看民企看得比较透。“标准、制约、责任这三大体系还有一个凝聚力的前提。老板认为我请你过来，我叫你怎么做你就该怎么做。后面做事的细节，今天这个是小事可放过，明天那个也可放过，最后小事变成大事，造成重大损失。有些企业的执行力是老板的执行力，但我们打造的是团队的、整个公司的执行力，不应是只对员工的执行力，董事长要起一个表率的作用。没有思想体系，质量再好的也会倒退，因此管理变革就是使团队执行力能延续下去。”欧博企业研究所的雅乐项目负责人李炎这样概括了自己这7个月来的经历。
本版撰稿记者贺朝晖
（夏天／编制）
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