2005中国企业领袖年会跨国并购与整合论坛实录

    2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。新浪财经独家图文及视频直播本次会议。以下为跨国并购与整合论坛发言实录：

　　牛文文：我们明年还会继续这样的机构发布，明年可能就有新的案名和新的故事发生。接下来我们进行第二场论坛，这场论坛和今年的主题非常融合，柳总讲的是并购，马云讲 的也是并购，很多人讲的都是并购分析，刚才报告讲的也是的并购，可是我们的并购专长讨论才要开始，我们隆重推出我们的主持人万盟投资管理有限公司董事长王巍。

　　王巍：有请中欧工商管理学院杨国安；东盛集团有限公司董事长郭家学；奥康集团董事长兼总裁王振滔；阿里巴巴中国网络技术有限公司首席执行官马云先生；英国路伟律师事务所主任合伙人吕立山先生；波士顿咨询公司全球高级副总裁兼董事麦维德先生；商务部研究院跨国公司研究中心主任。

　　大家都注意到了，今天我们谈了一天，看起来有一点像并购大会，不太像中国企业家的历届年会。并购主题非常突出。刚才大家听到了国际全球咨询公司做的报告，感觉到有一种强烈的冲动，感觉中国的企业如果不并购就没有成长机会了，如果不到国际上并购就没有胆色。所以大家注意到去年以来，我们到底有多少并购案，可能在全球上能数出有三、五个，绝大部分企业是不是都在国内进行了够，是不是都在亢奋状态中呢？我自己也是多年关注并购，我感觉到看起来非常热闹，去年中国并购非常热闹的，过去叫外行看热闹，内行看门道，中国特别热闹，说明中国的外行太多，都是看热闹。实际上另一方面大家也注意到了，最近从金融界、从重工机械、中国很多的化工翁也，都有大规模的全球并购在中国展开。一方面我们高唱中国国际企业走向并购，另一方面中国的后门洞开，全世界的跨国公司都在中国进行整合，所以我想把今天下午的主题略做一些调整，我们谈谈跨国企业并购与整合，我们更关心的是我们的吸引力，特别是在座的三位企业家，他们多多少少在不同的程度上都做了一些并购，其中比较高端的并购就是马云现在做的十亿元美金级的大并购，在一个新兴行业上，十年前他一无所有，十年之后变成一个亿万的规模，所以这是一个非常神奇的故事，这是一个非常高端的并购，而且他运用了很多技巧，非常复杂。

　　另外我们看到了一个在医药行业默默无闻很多年，最近三年突然在国内进行了一些并购的整合，特别是收购了云南白药集团，引起了世人的注意。他基本上属于在国内本土并购。另外王振滔总裁是做鞋出身的，是做鞋大王，是一个低端行业挣钱非常辛苦，他在市场压力下也在走向国际化，他也尝试了很多动作。甚至是涉及到一些初级并购的举措，比如跟意大利的一个设计公司(渠道公司)并购，我想这几个公司都有这样的过程。今天下午我想通过这几个企业家的论述，特别是我们周边学者专家的讨论，大家看一看这爱一个主题，中国是不是到了一个跨国并购的时代，中国企业是不是到了不并购不能生存的时代？我们是不是还有很多比并购更重要的东西，包括整合？今天上午很多人都谈到了，我们这么亢奋来谈并购，全世界怎么看我们，我们是不是到了值得发烧的阶段？今天下午我们就是这个主题展开讨论。

　　杨国安先生在国外做了很多研究，我想让他从教授的角度能够给我们做一个简要的介绍，他是怎么看待观察中国的并购。

　　杨国安：谢谢主持人。我自己的看法是海外兼并是一个高风险的活动，但是合作得好的很多国内企业还没有完全具备海外兼并的能力和经验，今天早上我听到柳总、马总讲到一些海外兼并经验，而且看起来在这个阶段是成功的经验，我觉得也是对中国并购很成功的一个榜样，假如我们多一点类似成功的经验，我估计将来中国的企业往外兼并的路子会更顺利，更有信心。

　　我昨天晚上从波士顿，我们带了一群中国CEO到美国去，我们了解中国的兼并，跟美国合作，当初我们研究了一家企业，是一个很成功的企业，是一家西班牙的分销售做医疗设备的企业，15年前成功的兼并一个美国的医疗设备的公司，而且是非常成功。

　　所以，我看到他当初用的是很低的成本，表面上看是高风险，为什么呢？因为他兼并是在海外，不是在国内，他是在不熟悉的地方里面兼并人家，所以是高风险。第二它是小吃大的一个兼并。第三我看到这个案例比较有兴趣是因为它是利用LBO，三分之一是西方的，三分之一是股东买的，三分之一股东买的意大利公司兼并方付出钱，三分之一现有的团队来做，我看到他们用这么小的成本能够成功的兼并之后带来大的回报，现在这个公司已经成为经销商变成这个领域里面全球数一数二的公司。我的回答是海外兼并这条路，假如做得好的话是一个高风险，但又是一个高回报的事情，我自己觉得我们应该多一点学习，多开拓途径。

　　王巍：我想在今天上午柳传志先生对他一的整合做了一个中肯的总结，应对传媒和各界的置疑，把联想的整合介绍了一下。几个月前阿里巴巴做了一个大并购案，在传媒界非常震动，马总能不能把你这半年来并购合作的成果给我们做一个解释。

　　马云：今天早上我讲到我们收雅虎中国，是出于防范，是出于保护自己怕对手先出手。对于我们来说很有经验创办新公司，创办新公司我们很有经验，我们做了阿里巴巴，做了淘宝，做了支付宝，做一个活一个，但是我自己反对收购兼并的案例，很麻烦，还不如自己创办一个。但是别人说你不学会收购别人就不会很成功，我自己想全球化市场，你要用全球的眼光，必须在中国，而中国本土市场就是非常大的国际化市场，你要全球化未必要到国外去，在中国也能做到国际化。我今天早上讲到并购雅虎是为了什么？并购雅虎既得到品牌，还得到技术，又能得到600名员工，如果不并购就太愚蠢了，所以我们做了。做了之后事情也挺多，但是我觉得这样是最容易的，其实我拿到这个公司，法律上才做了40几天，第一个阶段我认为前三个月做的是保心运动，必须要

减肥，也就是让这个公司的心脏运动起来，我认为这个公司就是先减肥做整心运动。把心要跳得比较健康，五脏六腑要弄好，然后再锻炼身体，然后是理发、洗脸，这个公司具有一点样子。估计未来24个月里面要做的事情很多，整合的整个过程我觉得有一个很有意思的经验是，如果你做好了全面的准备，你把事情想得很复杂，很艰难，有充分的思想准备反而做起来很容易。我们一拍网和阿里巴巴，一进一拍网所有人都笑咪咪，都觉得非常容易，但是进去非常难。而3721进去以后600多号员工，至少有600多个不同的眼光进去，我心里有一点发慌，但是没想到进去这三个月以来整合非常容易，这中间有非常曲折的故事，一会儿再探讨。

　　王巍：谢谢马总。互联网是非常瞬息万变的行业，不能想得太清楚，如果想得太清楚现在还给别人打工，所以出手很快，随时与时俱进，抓住最新的结果，最新的变化。另外就是一直坚持在中国本土做生意，这是马总很强大精神的力量，一个原则。对于他这样一个公司不需要太多准备，靠商业直觉去做，但是更多公司不是这样，比如说制药行业，这是一个沉积了几十年，两种体制强烈磨合的行业，在这样的圈子里面整合恐怕要想得很透彻，这里面我们问一下参与重组中国很多药厂，包括云南白药在座的郭总，请他们东盛集团谈一下是否同意像马云这样说靠商业直觉前进，还是有其他的想法？

　　郭家学：东盛在医药行业发展壮大，主要的手段就是制定企业发展战略，第二在这个行业里面发现企业的价值，然后整合这些价值，形成企业的核心竞争力，最后促进企业发展。东盛历年的收购都是围绕以下几个原则，一个就是在品牌部，要不就是做基地部，要不就是科研部，要不就是在战略上，在产品线上跟我们有合作，通过收购企业，把企业的核心竞争力形成了，因为在过去长达十年的中国经营步伐中，中国一直在要避免重复建设。

　　中国企业有一个很强烈的愿望就是做大，做大就是要投资，在医药行业已经投资过剩，在过剩的行业继续做投资我认为就是犯罪。通过最近这十年，医药行业做的这些购并，现在成效来看我认为最起码形成以下的核心竞争力，一方面我们有丰富的产品线。在医药行业，可以说在行业里面实现了多元化，围绕产业链我们从研发到生产基地，到医药物流，我们都进行了全方位的整合，已经形成了一定的规模。

　　在产品线方面，目前在品牌建设方面，中国医药品单一集团里面拥有知名品牌最多的企业现在应该是东盛，如果要靠我们自己创造这个品牌，我估计可能要投入更多的资金，更多的时间，通过这种战略作，战略购并，节省了时间，节省了资金，快速形成我们企业的竞争优势。

　　通过一系列的整合，我们的销售队伍概念比购并之前做的医疗机械等销售网络，现在通过购并销售网络比以前更加壮大，优势也更加明显。现在东盛企业的核心竞争力已经逐步形成，可以说再加上这一次宏观调控以后，我们在内部做了一些战略性调整，利用了十年的时间把医药行业从零做到100亿，今后我们的目标就是在今后三至五年的时间，把我们的盈利能力要做到全行业保持领先，这是我们下一步想要着重做的工作。

　　王巍：你们做传统行业整合当中你遇到最大的困难是什么？

　　郭家学：其实我觉得要做整合，最大的困难主要是政策方面的缺失可能给企业造成的困难更多一些。比如说现在收购，波士顿咨询公司和路伟律师事务所都发布了报告，在运用机构来并购企业方面，中国企业已经做得非常不不错了，我觉得遇到最大的困难就是政策的缺失，比如说在现在的金融政策下，不支持中国的企业收购。比如说在国外收购，我的企业是10亿市值，我要收购价值10亿的公司

股票10亿元就可以收购了，在中国收购的唯一手段就是现金支付，在国外可以是发债的形式，但是在中国就不行，因为中国贷款通则里面明确规定贷款不能用于投资，所以所有中国在进行收购的时候，支付方面遇到的问题是非常非常多的。

　　王巍：谢谢。我们注意到郭总谈到他们企业经验至少刚才听到了麦维德、吕立山两位中介机构的一些建议，郭总的感觉这些东西和中国差不多了，但是他提出来中国更大的问题是政策环境变化，政策的宏观调控，这恐怕是在外面遇不到这种情况。这一点我想请吕先生和麦先生两位发表看法，第一你们是不是做过中国企业在国内的一些业务或者是你怎么来看中国企业在宏观调控环境下，从你们专业角度来看，中国企业应该如何表达他自己的并购，请吕先生。

　　吕立山：我跟很多中国企业有机会交流，我们都是通过不同的渠道，有一个渠道就是通过国资委和很多国有企业交流；另外就是和中企联，还有其他的渠道，我们接触了很多中国企业家，而且跟中国企业做了不少的业务。

　　另外我们现在参与外商客户收购中国上市公司，我认为我非常认同刚才这位朋友提到的六个预见，我也相信各种并购整合的项目都会有中国企业来参加。

　　但是我有几个观点，第一个观点就是我认为刚才马总提的意见非常关键，就是先要看中国市场，因为中国市场非常庞大，因为这是你们最适应的，最熟悉的一个文化市场，你们在这边非常有优势，你们在国外，外国的企业，外国的竞争对手他们有优势，他们到中国来就比较差，对于中国市场的认识不如你们，所以就是先要重视中国市场。

　　另外一点，我看还有很多，应该说多半中国企业在管理体制上比较弱，在这个情况下，很积极地走出国门肯定会有一些问题，所以我认为应该先在中国建立好自己的基础，在类似于中国的市场，类似于中国文化的一些国家开始并购，开始发展业务，这样就渐渐建立起来自己内部管理文化，管理的品质，这样我认为会避免很多整个潜在境外并购的风险。

　　麦维德：非常感谢王先生。你第一个问题就是中国企业是不是真的做到这些了呢？我认为很多中国企业正在快速发展和学习这方面的能力，但是仍然是有挑战的。我认为有以下几个事项：

　　第一方面我们要建立并购以及整合的能力，但是另外一方面是建立全球化(进行全球运营)的能力，这两方面的事项是截然不同的，但是都是需要快速发展的。另外一方面的风险就是机会比学习的时间要来的快得多，事实上现在每一家外资银行、外资机构手上都拿着交易来找中国企业，来敲他们的门。但是外资银行他们是靠交易本身来赚钱的，他们并不是十分关注你们这两家企业合并之后到底整合的情况怎么样，所以交易本身对于中国来讲非常具有吸引力，但是在背后会有很多的风险。同时提到政策环境这个问题，我认为现在中国鼓励行业竞争的政策是非常好的，事实上在很多行业内部已经是非常成熟的环境了，不过我认为在中国企业走出去的时候，一定是真正自己作为建立竞争优势的目的来走出去，而不是因为政策驱动去走出去。

　　王巍：谢谢两位外国朋友的看法。大家都注意到都是谈到了“听话”，希望我们在合理合法的环境来推动中国的并购。另外一点，麦维德先生提出所有的投资银行，他们是利益驱动，他们并不太关心中国企业的整合怎么样，只要有人做生意就能赚钱，这是非常值得注意的。而且不仅仅是投资银行，包括财务、律师事务所、会计师事务所。现在全世界人民都在忽悠我们到国外去并购，都到中国来卖，大家看得到这一点，到底有多少企业在并购。刚才我接到一个条子，这个条子的要点就是除了联想、TCL这种大企业高举并购大旗之外，中国的中小企业怎么样，有没有非常低调的，悄悄进村，不引起各方的骚扰，不引起大家的关注能把事情做起来的？而且在低端上中小企业有竞争力，中小企业并购成功的机会反而更高，他希望提出问题让大家来商榷，我想我把这个问题转给王总，也就是我们中国的“鞋王”奥康集团董事长王振滔，他多少年在做鞋(低端行业)，在全世界不关系的行业，现在大家也开始关注了，他走上了中国鞋王，他这么多年是怎么发展起来的，我想请他用自己的亲身经历谈一下自己的战略，你是如何把你的奥康走向国际的，而且你怎么看国际的跨国集团？

　　王振滔：思路决定出路，你并购的目的是什么要很清楚。应该说98年已经接触了很多国外企业，也就是制鞋的行业，怎么样让自己的企业走出去想了很多的办法，也曾经跟意大利几家大企业谈过，甚至跟德国、美国几家市场终端的企业也谈过，中国企业怎么靠自己的品牌走出去这比较难，当时想到利用意大利和其他国家品牌走出去。

　　当然谈了几年以后还是没有谈成，就像刚才专家做的报告一样，国际品牌并不是60%、70%，并不是国际品牌就一定能够成功。作为我们这个行业来讲，我认为最重要的问题有两个：一个就是行业的，在这个时候有一个时间，像制造业行业来讲，我觉得这个时候兼并是时候，这跟国际的大趋势有关系，如果再提前10年或者是前5年可能还不是，这是很现实的。

　　因为这几年随着中国制造业的发展，特别是国外一些名牌，大的品牌都在中国加工，OEM，所以无形当中国外的消费者已经对中国的产品进行竞争。现在这个时候通过兼并，我指的是我们跟意大利一些大的企业，有品牌的，还有网络的企业兼并，很快就可以把自己的产品走出去，所以我认为时间上比较好；第二就是风险，风险很重要。我认为第一个风险就是财务的风险，你有没有资金渠控制它，或者说有没有能力去兼并它。

　　去年在下半年的时候，我跟德国一家集团谈判，他想通过一个咨询公司卖给我，当时谈完以后，我们发现他们财务各个方面的状况也不是很合适；第二个风险就是人才风险，你兼并他们是不是能够管得了他，是不是能够把这个团队带好，这是非常重要的问题。

　　还有政策上的因素风险，前天我刚好看到北京晚报，去年还有一个宣言，就是温州有一家企业在尼日利亚工厂，前天晚上看到报纸尼日利亚海关对他们进行反倾销，他现在是走投无路。作为一个并购企业你首先要想到你的目的是什么，你要网络还是要品牌还是要整个的管理，我们通过几年的合作以后，各个方面感觉自己还没有具备这样的能力，所以我们三年之前跟意大利休闲第一品牌，未来五年之内成为全世界第二个美国耐克，我们要跟他合作。我们先跟他谈，看适不适合，如果适合我们就进行合作，如果不适合我们可以进行整合，网络的整合，品牌的整合等等。

　　这一段时间应该再学习一些东西，我认为这三年来带给我们很大的启示，特别是国际化的市场观，这个企业在短短的60年之间发展到了60多个国家，发展相当成功。通过他们的网络把我们自己的品牌也带进去，借船出海把这个网络做好。第二就是练内功，请他们的工厂技术人员到我们的工厂去，培养我们的技术，培养我们的管理队伍，所以今年最高峰的时候有9个来自世界各地的厂长一直常驻我们公司，通过练内功把自己的以后提高，我想这样我们可以走出去，利用自己的需求，这一点是最重要的。

　　最后讲一点合适就是最好的。我个人认为，并购好不一定全部人都要去做并购，最主要的就是合适。

　　王巍：西班牙烧鞋你有没有损失，你怎么看西班牙事件？

　　郭家学：刚才在隔壁的时候，有几位记者聊这个问题，前年鞋走在世界各地可能不是很好，特别是在西班牙、俄罗斯，如果你要看温州的话，损失在某些方面是好事，因为在西班牙产品都是比较低端的，所以在俄罗斯和西班牙的竞争对于我们没有太大的影响。我想重要的是在两个方面，第一如果我们的产品有自己的网络，有自己的品牌，我想这样他们也不会去烧，也不会去侵犯；要规范，也就是按照国际规则去做。这两个方面做好了，有品牌、有网络，还按照国家游戏去做，就不会有影响。

　　王巍：中国企业在国外发展很快，包括国际社会形象有一些看法，很多中国企业确实是掠夺性破坏了很多的规则，我注意到很多的东西，我注意到吕律师谈得非常好，就是中国企业注意中国企业的形象，下面我们请中国的国家，也就是王志乐先生，这几年他的研究就是公司责任上，下面请王志乐先生表达一下你的观点，在跨国并购和跨国经营当中责任是一种什么样的分量？

　　王志乐：感谢主持人，我参加这个会我感觉到很有意思，因为中国企业到了这一步，确实是面临20年的发展，下一步走向世界，但是我想先讲一个案例，今年4月26日在赞比亚中国投资一家工厂发生爆炸，炸死51个非洲工人，但是当班记录只有36个人，多了15个人不知道怎么回事，而且这个事件引起非常大的反弹，当地的非洲人就大骂，说中国的企业把非洲工人当猪狗，猪狗不如。

　　这个时候我想到刚才讲到西班牙鞋的问题，为什么外国人通过那件事很多非洲人对于中国人投资采取一种抵制的态度，中国企业走出去了，但是面临被赶回来的风险，为什么中国企业会存在这样的情况？

　　一次炸死51人的案例出现了，我的感觉中国公司现在在全球化时代，把中国国内一些不太负责任的做法延伸到国外去了，而现在当今世界，现在世界上它的竞争规则，市场竞争规则实际上已经变了，从这个世纪以来，特别是引入21世纪以来，全球跨国公司有一个新的动向，纷纷强化公司责任，他们不但强调股东责任，而且强调社会责任，强调生态、环境责任，而且做了很多跟股东赚钱这样的事好像不相关，甚至于有损股东赚钱的这样一些事，为股东负责，还要为职工，为生态、为环境、为社区，还做慈善的事业。

　　为什么做这么多的变化？这个变化我感觉实际上意味着进入21世纪现代工商文明发展的新时期，出现了一个新的动向，这个市场竞争规则出现了调整，过去的企业他唯利是图，现在他不光要为股东赚钱，还要为社会，为环境的和谐发展处理。过去的竞争方法是弱肉强食，现在要合作竞争。过去的竞争结果是你死我活，现在是互利共赢，这是一个新的规则。

　　中国企业到我这儿投资，你为我当地能做什么？你为我当地的企业，为我当地的就业，为我当地的社区有没有责任？但是我觉得现在困难在于当全球的跨国公司他们进入这样一种新的工商文明发展新阶段、强化公司责任的时候，我们中国企业理解的市场竞争还是早期阶段的市场竞争，是按照早期市场竞争的规则在参与竞争，考虑的问题还是我怎么赚钱，不考虑当地，我怎么赚钱，为社会、环境、甚至于要牺牲员工，牺牲环境的利益为代价来获取股东的利益。

　　所以，我们最近调查了30家跨国公司总部，结果感到这是一个新的潮流，新的规则，而我们中国公司如果走出去，你必须了解这个新规则，而且外国人不会因为你是发展中国家对你来的投资就另眼看待，对你特别宽松，你破坏环境，不顾员工利益他可以宽恕你，在全球化的时代，一个不幸的事实就是说，它会按照现代跨国公司的标准要求你，他不会对你放宽要求地所以在美国调查的时候，我就问中海油收购优尼克公司，为什么你们反对？他就说我们要得到一个确认中海油是一个负责任的公司，而不光是你有钱，你可以来买我的企业。

　　所以，我想这和刚才王总提到的鞋的问题，因为我们商务部在推动中国系也走出去，每年有一次走出去的国际论坛，最后把这些案例进行总结之后发现，中国企业走出去不缺钱，不缺管理，缺的是一种新的理念。按照世界的新规则去运作，这种理念。所以，我觉得这是一个值得我们企业走出去特别需要关注的问题，当代世界工商文明发展新时期，新规则是什么。

　　王巍：谢谢王教授。吕立山先生在刚才主题演讲中谈到了中国公司价值必须要考虑这样一种形象和责任感。实际上我给你一个最新的消息，在吉林斯化爆炸之后中国石油，美国一批基金立刻同胞要抛售他的股票，中石油股票马上要抛售，这个影响非常直接的，不是开玩笑的。今天社会责任已经成为一个并购的价值必须要考虑，变成一个核心价值，它不是一个简单的问题地我想这个论坛中我们会谈到这一点，感谢王教授给我们做的这样一个保心教育。有一个人提问，说中国的外国储备大概8000亿，拿这些钱干点什么好呢？因为很多人提了这个问题，我想在座的管了这么大规模的大概只有马云11亿美金刚拿到，我想请马云谈一谈，如果你有8000亿没劲的储备你要干点什么？

　　马云：这个问题比较敏感，我有8000亿美金我拿来干什么呢？很多专家问过我这个问题，我想如果我有8000亿，为什么不拿这些钱由国家去并购国外的企业？我觉得第一国家绝对不能拿这个钱出去并购国外的企业，企业跟国家是两个概念，如果中国以国家行为去并购海外企业的话，我们的品牌会越来越差。

　　我认为企业的行为是市场行为，不要把它上升到国家的行为上面。而事实上，企业与国家之间的关系我认为最是相爱容易，相处太难，我们慢慢相爱，但是不能结婚。不能一起去做一些事，这在全球范围内的概念是很不好的。

　　第一，用这8000亿投入教育，中国不缺人，是缺人才地我看到很多的教育，民办教师还是几十块钱工资的。第二，支持中国的民营企业出去和外国企业比拼，发展他们，并不是我们民营企业外国并购一定会输，其实雅虎在国外有一个很深的印象，他们认为中海油是政府支持的，我们雅虎不是政府支持的，这样说了人家服服气气。

　　我认为雅虎进来以后，把雅虎中国的吃了，搞清楚之后再出去搞。我也不同意中国企业走出去的概念，我觉得可能不应该这么看，今天的地球是一个村落，你今天到非洲做生意和中国做生意其实是一样的，只有人们的皮肤不一样，也不是掠夺，也不是把那边的市场去搞坏了。

　　另外还有一个企业全球化核心，不仅仅是成本意识，不仅仅是你做别人做不到的事情，更主要是企业全球化价值观的东西，而这些需要时间，需要教育，需要积累，所以我如果有8000亿的话，去教育扶持中国企业的成长，特别是让银行给中国企业更多的钱，能够贷款，能够建立良好的信用体系，我阿里巴巴希望中国银行给我贷款，而不是我去拿国外的钱，这是我的看法。

　　王巍：我们也希望中国大的民营企业也可以得到银行的注资。下面谈得比较技术，就是品牌收购如何来确定品牌的价值，这是比较技术。我想能不能请王总从你的角度来谈一下，因为涉及到国外品牌你怎么给人家定价？

　　王振滔：我讲到一流的企业卖品牌，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品。作为一个品牌来讲，前一段时间我跟一个老总探讨这个问题，他说如果我的药在中国是不是会做得很大？不相信，因为他那个企业与奥康企业是同步增长，到现在市值是190亿，销售也接近200个亿，奥康这几年做到20几个亿，我的主业是做鞋的，我的辅业是做医疗，所以我个人认为品牌与国家完全相符，国家强大，国家发展很快，也许你的品牌出去就影响很大。比如说印度，我3月份与中国30多位企业家一起到了印度去，到了印度我想打开市场卖鞋，但是我一谈全部都是搞高科技，搞网络的，我说我这个东西不搞，他说我可以提高你的名声，你也可以在我这里投资，我说不现实，因为印度这个国家很穷，它的技术包括软件技术都是为美国公司所买去，一个国家不强大就没有品牌。所以我认为品牌和国家有关系，国家强大了品牌就出去了，所以未来这几年，我相信中国的企业，因为这几年的发展速度快，肯定会走出去，我的观点就是一个品牌的价值和国家发展绝对有关系。

　　王巍：请吕先生谈一下，你怎么判断中国企业品牌的地位，怎么给它做这样的定价？特别是当你谈完中国的责任。

　　吕立山：不要请律师对评价做意见，最好就是请麦先生提出意见，我从另外一个角度提出意见。我看也有很多中国企业希望在境外收购一个品牌，愿意卖这个品牌为什么愿意卖？可能就是有一种理想。品牌代表什么？品牌就是代表质量，产品的质量，还有服务品的质量，如果在购买这个品牌之后没有达到原来的标准就是没有价值的，这个品牌不是有持续性的价值，你每天都要重新创造价值，也就是每一天你在做产品的质量是不是已经提高一个公司的形象，是不是在服务方面提高形象。

　　麦维德：我非常同意这些嘉宾的意见，我想补充一点。在一个知名品牌和价值品牌这两个概念之间是有区别的，有很多外资机构，他们卖的是一个知名的品牌，但是却不一定是非常有价值的品牌。

　　所以说在这些外资企业想把一个知名的品牌卖给中国，但是事实上这个品牌的知名度可能不能够在未来长久得不到先进的产品，先进服务的支撑，所以对于中国企业来讲，虽然是很知名但是很老的一个品牌下，如何给它注入新的活力，这确实是非常有挑战性的。

　　王巍：你认为IBM PC这个品牌是知名品牌还是价值品牌？雅虎呢？

　　麦维德：我认为雅虎中国收购案这个事情当中，雅虎在全球来讲是非常有价值的品牌，但是雅虎中国在中国并不是一个很强大的品牌，所以马先生的公司现在所需要做的工作就是如何强化雅虎中国这个国际非常知名的品牌。

　　王巍：这是非常好的问题。据说联想有可能提前放弃IBM PC的品牌，你认为这是一个明智的决定还是有问题的？

　　麦维德：在联想和IBM收购案当中，联想获得最大的收益就是获得了IBM的产品开发能力，联想必须做出努力去维持这种能力，如果说产品开发能力下降了，那么品牌的价值就下降了。

　　吕立山：我认为在美国市场，如果要买一台电脑，一方面就是要看产品的质量，但是第二方面可能更重要就是要看售后服务质量，是不是非常可靠。IBM这个品牌，我始终对IBM都非常信任，对于联想收购IBM之后，是不是售后服务能够得到保证，我有一点怀疑，我认为这是一个非常关键的问题。

　　麦维德：我想补充另外一个危险，虽然一个品牌在这个行业当中很有价值，但是可能这个行业本身是已经成为不赚钱的行业了，因为随着科技的发展，有可能昔日非常繁荣的行业，会变得不再赚钱，所以另外一个中国企业在并购的时候要关注的问题，就是是不是这个价值品牌所处的行业仍然是这个繁荣的行业。

　　郭家学：我再补充一点，因为收购过程当中也是非常重要的，任何一个宾派从表面上看是一个品牌，其实品牌包含的内涵非常多，包括品牌蕴含的技术，再一个它是否满足了人们某一方面特定的需求。再就是从营销服务网络的构建以及产品能够带给人们更多的其他附加价值，我认为这是一个综合因素。但是对综合因素如何定价？你这个品牌过去有可能一分钱广告也没有投，主要就是价值创造，就是要看最终的价值创造。

　　王巍：云南白药这个你怎么看待这个品牌，你收购的品牌当中云南白药非常好，你怎么评价这个品牌？

　　郭家学：云南白药的价值后续品牌会有源源不断更新的技术的支持，因为过去云南白药的散剂，现在在大家心目中云南白药的销售收入挺高的，其实传统的云南白药一年只有几千万元，但是云南白药这个品牌为什么还是非常值钱？就是后续的研发能力。云南白药有胶囊，也有牙膏，我们给这个品牌赋予了更多的价值，所以这个品牌价值很好。

　　王巍：教授是否总结一下？

　　杨国安：品牌很多的价值是表现在背后的服务、创新、整体的能力，而不是买一个牌，我觉得这需要不断地回顾，不断的投资，不断的更新，当然品牌可以帮助我们省了很多打广告的费用，但是我们还是需要持续维护的。

　　王巍：我们结束谈品牌问题，我们引入到一个新的问题，就是关注到中国本土市场环境的变化。大家都知道中国今年本土市场重要的资本市场结构变化是什么？是1400家上市公司开始走向全流通，而且速度非常之快，明年大概就是全部实现全流通。全流通对于中国并购，从并购行业中将产生巨大的商业机会。我们想把这个问题请麦维德先生，从你专业的角度来看，全流通对于中国市场并购业，提供机会，你认为是什么样的机会？

　　麦维德：我首先讲我自己在这方面并不是专家，但是我想讲几点，任何一个今天的大企业，事实上在过去，在昔日都是从小做起的，如果看一下美国目前这些最大最强的公司来讲，事实上在30年前，他们很多都是不存在的，也就是每一个企业都是从小做到大的。第二点就是中国应该找到一个方式，使每一个公民有一个明智的投资絮叨和投资趋向。比如今天有一些中国有钱的人，他们可以把钱存在银行获得很少的存款利息，或者是投机于

房地产业做这些物业，但是对于中国未来企业的投入，他们的投资渠道会在哪里，这是中国应该解决的一个问题。

　　王巍：我想把这个问题转给郭总，你对全流通的问题怎么看？在这个环境下大家可以通过市场上来解决这个问题。

　　郭家学：全流通给中国市场创造很多新的机会，因为过去我们的好多收购，政府审批的过程非常麻烦的。往往一个国有法人股，到审批下来快一点大概需要一年时间，慢一点需要一年半的时间，等待的过程可能企业各个方面存在问题，因为在审批过程当中不能深入的接入管理，整个企业处于波动阶段，整个企业发展会存在风险。全流通以后，我们可以通过各种各样，通过市场化的方式做收购，我认为更重要的是全流通为企业做大创造新的机会。新的机遇在哪里？其实就是企业支付手段的多元化。大家可以看出中国企业所有的收购只是采用现金的收购，没有其他的支付方式，但是在国外为什么经常发生多达上千亿美金的交易呢？实际上他们没有通过现金收购，大家都是全流通，你看好这个企业发展继续持有股票，这个企业发展不好可以抛掉这个股票。所以对于中国企业在并购的时候，选择更加多元化的支付手段方面，我认为这是提供了一个非常好的方式。

　　王巍：马总你怎么看，你不自己做上市，你拥有相当多的品牌和现金，在中国重新证券市场洗牌的过程当中，你是否考虑收购传统的上市公司，或者你这方面有什么想法？

　　马云：没有仔细去想过，有一点是这两年我的感觉，新经济企业的希望来自于传统企业，传统企业它的希望也来自于新经济，一定要结合起来。我特别想讲一件事，我每次都在谈中国企业全球化，我感觉我们这95%的企业回去以后都把这件事情忘了，因为我认为中国90%的企业想都不想全球化，我们刚刚从游泳池浅水池游过，再到小池塘然后再到大海里面去游。中国本土市场今后能够成功的绝对是在本土收购非常灵活，懂得本土收购的，全球化不等于跨国收购，这是两个概念。我觉得在中国市场上真的大有作为，收购一些国内企业整合提升以后，你再到国外去地我现在到广州有很多企业，很小的企业说我要到国外去收购，你凭什么到国外收购？我未必同意麦教授讲的，中国要学习全球化的能力，我们才20几年，就算今天全世界的跨国企业他们也没有学会全球化的能力，他们也刚刚起步，我觉得中国本身的管理能力，领导能力，市场运作能力和组织保障能力，我们现在就好很多了，以前我们不是赶超英美，而是我们要踏踏实实地跟今天的中国自己比，同时学会跨国公司的管理经验，了解他们，把他们的腿拿一个过来剖析，这个时间很长，而不是二十几年以后就关掉了，50年以后中国还会发展，100年以后也会发展，路长着呢，我觉得我有的是时间跟那些老头子比，我觉得我有的是时间，慢慢来吧！

　　王巍：作为我来讲我不同意马云的观点，大家不像你都拥有10亿美金的行业，绝大多数企业没有这个资金。

　　马云：我觉得人可以有希望，人可以有梦想，像收购雅虎的事情，我8月份收购，6月份开始谈，4月份的时候我连想都没有想，只是打那个鸟以后我掉了下来，但是我天天去打可能都打不下来，这是一个机遇，缘分，我随手一打就打下来了。但是如果大家没有这个梦想的话就麻烦大了，所以我决定阿里巴巴收购雅虎，只是收购的行为成功，但是后面到底怎么样，我现在也很担心，也许五年以后我没有机会到这儿来了，或许三年以后我告诉大家，对不起我失败了，我比较担心的就是我从来没有玩过收购，一下子收购了10亿的，吃了一个大胖子。

　　王巍：你怎么看全球1400家企业搞全流通？

　　王振滔：很多企业在谈国际化，我已经利用了5、6年的时间来摸索这个东西，所以我认为最重要的问题还是把内功练好。因为我跟其他公司合作的过程当中，在跟意大利公司合作的时候，并购的东西我就不谈了，但是有两个东西比较重要，第一个是法律。因为我们跟意大利签约的时候，如果两家公司出现问题的时候，出现分歧的时候，到底在哪里裁断？他说必须在意大利，所以在法律一定要约定清楚。第二方面就是文化方面。因为意大利的文化和中国的文化差得太远，我们现在跟意大利合作，意大利的环境不是全球性，所以我认为有些问题在文化方面一定要了解，不了解的话会很麻烦。今天谈的是并购话题，我不认为这样，如果一定要并购的话还是要踏踏实实去了解以上两点。

　　王巍：中国跨国公司做了很多的整合，我想再请王教授，因为你是这方面的专家，来给我们描述一下这么多年跨国公司在中国，也许不是并购，也许是全面收购，也许是联盟，您觉得他的最新动态是怎么样的，这样好给我们大家一个背景参考。

　　王志乐：我感觉在入世以后到明天正好是4周年，这4周年来，跨国公司在中国不光是战略做了调整，在组织架构上还是做了很多努力的。从我们调查的案例来看，相当多的大公司在中国完成了一个我们叫做“集团化的过程”，这个集团化就是说在中国设立了一个地区总部，然后把中国原先投资的一些项目怎么样和总部整合到一起，在整合的过程中又面临了一个收购，甚至于卖出。比如说像有的公司过去石河子企业，下面有几十家合资项目，现在想整合到一个集团的时候，这些企业愿不愿意，中方不愿意，因为这样弄出一个二老板，他不能直接和跨国公司对话了。这时候他想办法把东方的股份买进来，然后他控制这个股份，这样的过程，很多公司下了很大工夫，到现在大家可以看，已经有很多家企业已经完成了集团化的改造。比如说比较典型的就是诺基亚，它把四个大的生产厂，通过一些内部的调整之后合并起来，变成一个大公司。还有中奥集团，它在之前有七个合资企业，它把合资企业的那些股份进行了调整，结果变成了一个集团。我们觉得通过这样一个整理，在这个过程中确实面临着有的要卖出，有的要收购，调整股份。另外最近也确实有一批企业在研究中国开放全流通以后有什么机会，像前不久，BT公司经过我们接受跟王巍来沟通，看看下一阶段在中国有没有可能在全流通的时候买到一些企业的股份。所以我觉得跨国公司还是非常有活力的，他在中国这个过程中，我们过去讲狼来了，实际上这4年过程当中没有感觉到，但是这4年过程中形成了一批外资企业集团他们的销售额、竞争能力大大加强了。所以我觉得中国企业下一步开放全流通以后，中国企业应该像研究跨国公司活力一样研究它的变化。

　　王巍：我们今天下午围绕三个企业领袖，互联网的领袖，中国医药公司的领袖和做鞋的领袖，不同的产业，高端、低端、终端，围绕它的过程，我们的中介机构，波士顿咨询公司麦维德先生和英国路伟律师事务所吕立山先生做了多方面的评价，特别是王教授给我们做了宏观的分析。我想从品牌到融资，到政策预测，到社会责任感，这是一个很好的聊天，严格说大家到这里来是在表达自己的看法，而不是达到一种结论。我非常希望有机会帮助大家总结几条，我学历有限，我隆重请出杨国安教授，请他代表给我今天的论坛做一个简要的总结。

　　杨国安：今天对我来说是一个很好的学习。刚才我听到大家的讨论，其实有几个重点围绕主题在讨论，第一个主题大家讨论比较多的是什么是全球化，全球化的战略是什么？是不是走出去才代表全球化，能不能利用海外的资源来做海外市场？或者能不能用中国自己的资源打向全球市场？有一些公司确实要走出去才能够掌握全球的商机。第二个问题走出去海外兼并也不是唯一的道路，王总讲得很清楚，就是要看你具不具备这个条件，你不具备这个条件，你海外兼并带来的风险可能更大，你可能考虑的是战略联盟。中兴、华为都是本土来做，并不是海外兼并。第三你真的是海外并购，你要想清楚买什么，你到底是买技术，还是买品牌，还是买人才，还是买什么东西，这是第三点问题。其实刚才我们也讨论了，不管是我们走出去，这个过程其实是学习的过程，是一个累积的过程。其实走出去一个是学习全球化的经营管理能力，一个是跨文化的学习能力，如果你走出去不能老是拿中国的一套搬到国外去，可能人家不接受。所以在这个过程当中中国的经验怎么成功复制、调整，在海外有效的运作，我想这是全球的经验。

　　另外一方面海外兼并也是一个学习的能力。在今天讨论里面，其实我比较想听到兼并之后兼并的挑战，但是得真正的问题可能最大的挑战还是海外兼并之后你怎么整合，我自己对这个议题比较感兴趣。其实在座国内对国内的兼并都很有经验，但是你要考虑国内兼并的整合和跨文化的兼并整合是不一样的，为什么？因为国外兼并是你在不熟悉的环境里面经营，不熟悉的环境里面经营更加需要依赖当地的人才，当地的团队，而且你很难找别的团队来替代他。建立在这样大前提下文化的整合，制度的整合，流程的整合就更加重要，因为你不熟悉这个环境。这个过程里面有没有协同效应，我觉得这是跨文化兼并一个非常重要的问题。另外一个观点就是政府的角色，其实政府不是去买企业，政府的行为马云说到政府要教育，可能是政策的帮助等等方面来推，所以我自己总结，我觉得是围绕这样几个论坛，今天来说对我来说也是一个很好的学习。

　　王巍：谢谢杨教授，也谢谢所有嘉宾的参与，也谢谢大家的捧场。刚才进行了非常愉快的精神并购，下面的节目更为重要，就是生理上要并购一下，还要注意好整合。谢谢大家！

　　牛文文：今天我们的议程非常丰满也非常刺激，明天的讨论依然非常刺激，明天我们上午有四个平行论坛，下午是一个盛大的颁奖和闭幕演讲，晚上是20周年创刊纪念晚会，希望大家明天9点钟准时回到这个地方，我们开始明天的议程，谢谢大家！