尹家绪：长安汽车本部一直走自主开发道路

　　2005年12月10—11日，2005中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。新浪财经独家图文及视频直播本次会议。以下为长安汽车董事长尹家绪在线访谈实录：

　　专访嘉宾：尹家绪(长安汽车集团有限责任公司董事长) 视频

　　主持人：刘涛(新浪特约主持人，中国企业家记者)

　　主持人：尹总您好，很高兴今天来到在线访谈，我们也想代表我们的网友对您提出几个问题，尤其是关于长安最近这一年来发展情况，首先我们想请您评价一下2005年您对长安发展各方面的业绩有一个怎样的评价？

　　尹家绪：作为长安汽车来说，05年还是保持一个持续发展势头，作为中国的汽车行业，通过前些年高速发展，逐步地回归到持续发展的轨道上。长安汽车也是在一种持续发展、平稳发展的轨道。

　　今年我们的整个汽车增量可以达到10%以上，大概预计完成整个长安集团汽车销量可以达到62万以上，62—63万之间，增长也是10%以上。长安总体发展在汽车行业里边，保持自己平稳的发展速度。

　　另外长安关键在05年、04年这几年奠定了自己长期发展的基础，培养了一个持续发展的能力。大家现在都在提出自主创新的问题，作为自主创新来说，长安自己默默无闻，实质上用一句话来说，做得多，说得少，总有一天我们让中国企业，中国的汽车企业能够不断地用自己的成果展示在世人面前。

　　长安是一个军民结合型的企业，它是由军工转向民营，但是它仍然承担国防的任务。从另一方面来讲，05年到06年我们在自主开发是一个丰收年。05年年底到06年要出四款车型，也就是四个完全具有自主知识产权的车型。其中两个轿车，两个NPV。一个NPV在今年的12月29号在南昌江铃控股，因为江铃集团是在长安进行结盟，在南昌下线，这个车完全具有自主知识产权，包括机动车和整车，这个车我们的工程技术人员一起进行研发，到12月29号要下线。明年2月长安本部在重庆要上市家用轿车1.3升的节能型小排量，因为长安倡导节能型和小排量的车，发展国民车。明年下半年江铃控股有一款轿车也是1.4、1.6家用经济型的轿车。到明年年底长安本部还有一款新的NPV车，也是1.6、1.8，主要先推2.0，这四款车标志长安这些年自主开发成果一次性退出完整的一个系列的产品，四个平台的产品推出来。

　　我们去年也推出具有自主知识产权的NPV多功能车，为什么推出来宣传力度不是很大，因为完全是自主开发的，通过一年多检验它的系统，我们认为这个产品还是成功的，从外形上、匹配上，准备06年的时候批量大上，在市场上检验两万多辆，总体上反映效果还是不错的。

　　今年长安由于自主开发的发展到现在，今年上报到国家的当年，专利技术，上报的专利突破600项，现在已经上报500多项，还有很多正在整理在上报。国家专利局一般在半年、八个月，就开始审定并进行授权，长安已经授权两百多项接近三百项，到明年可能更多。但是今年上报出来的专利，达到六百项，这就是长安人、长安工程技术人员体现他们聪明才智的结晶。

　　主持人：您怎么定义自主研发，因为现在自主道路有很多种，比如像

奇瑞、吉利靠自己的力量，上汽通过收购罗福拿到知识产权，您怎么定义长安自主道路的？

　　尹家绪：关于自主开发的道路走的方式很多，有的直接委托给别人，委托给国外的开发公司，研究所、委托给它，它给你开发了一个车，你就是拿钱买商品买技术以后，买了以后产权也是你的。就跟做方程式一样的，你得到一个比较精确的结果，但是过程没有完全介入，这一点上也是一种方式，也是具有自主产权的产品，这是一种。

　　第二种，做一定的介入，不多，还是以别人为主，别人为主，在中国，在其他国际上底盘上、车型上进行模仿，这也是可以做的。

　　第三，像有的企业干脆收购一个企业，这个企业就是你控股，把品牌你也拿来，这也是一个方式，但是这种方式有好的方面，也有一些困难的方面，对这个企业的管理、文化的渗透，把它融合为你自己的企业，那就要有一定的时间。你今天管理得好就是你的企业，融合的好也是你的企业，当融合不好、管理不好，今天是从别人那儿买过来，也许到明天也可能别人从你这儿收购过去。收购都不是百分之百的，有时候还有一部分股权、资产是别人的，所以这里面的管理、融合和大家配合在一起，还是有很大的问题和挑战。但是这也是一种方式。

　　长安几年前就走出去，走出去的方式，一出去就必须要自己全过程介入，我们原来是一个军工企业，做什么想自己一定要介入自己要掌握，我们四年前，因为我们是六年前走出去的，四年前我们在意大利成立了独立法人的公司，做这些事情，要全过程介入，请外面的工程师，办一些移民手续，符合当地上税、移民包括符合当地法律法规，必须成立独立法人的公司，有的聘请了当地的人。当时也算中国汽车企业里边第一个吃螃蟹的。

　　主持人：四年来走出去过程中遇到最大的困难是什么？

　　尹家绪：在学习过程中如何一边克服学习，一边了解国际汽车企业发展的趋向，由于走出去天地就宽了，得到咨询和资讯、视野也宽了，对我们有很大的长进。有时候有一些小的困难，比如我的人过去以后，三个月要赶快回来，回来要重新办护照，中国的护照不是几天办得下来，有时候办一个月，办了再过去，往往使我们的工作衔接性出现间断。后来逐步和外交部申请，有的是一年的，长期的，一年控制比较紧，也不可能多数人，长年累月好几十个人在外面，有时候飞过去飞过来的时间很多，这些是比较难一点。

　　当时我们觉得外面开发汽车还是很难，当时还是难，我们后来出去看过之后，很多资源可以共用，很多知识你可以拿来作为你的，比如说我们现在聘的，聘的设计师都是在欧洲排十大设计师之一，把他聘来为我工作。后来聘了一些外国专家给我们工作，我需要哪一部分就聘哪一部分，需要做一年就给我做一年，我们聘外国专家，包括国外回来的人，用的方式跟有的企业不一样。有的企业从国外回来的人用得比较高层，一下子给副总裁、院长，我们只是给一个专家，你是哪方面的专家就给你一个团队，做这部分，我们的用人方式不一样。德国的亚胜、福尔达都有我的分点，就在上海成立研究分院，大概五十多个人，在重庆本部专门从事开发有六百多人，重庆、上海、欧洲三地协同，都有专项，使我们走出来。只要敢走出去就有收获，去做就必有收获。

　　自己走出去这些东西全部能了解，长安通过这几个车，带来几个成果，今年上半年六百项专利，关键这几个车型是平台，在这几个平台上可以做很多的事，可以不断改进，第二培养一批人。第三，建立开发流程。我们写出了长安的黑皮书，建立了长安PDS产品技术开发流程。

　　包括技术研究院，试验设备等好办，用钱可以买得来，但是在试验过程中的标准，标准就是你的知识和核心。通过摸索，走出来这条路，我认为现在越来越有信心。所以说作为中国的汽车企业，应该掌握自己的核心技术，自主未来，自主发展。自主是一种精神，发展才是根本目的，但是要自主才行。

　　主持人：我们为自主精神在自主品牌开发商累积投入了多少钱？

　　尹家绪：在意大利我们公司这边投入超过累积一亿欧元，我们在自主开发上和中心建设超过了三十个亿，也就是几个车型的投入，后年还有，大后年的，现在都在启动。

　　还有一个成果，前期我们在外面要做工艺样车，现在明年推出的工艺样车在重庆自己做出来的，在道路试验、匹配试验等整个系统的试验，这些在长安来说，在我们汽车行业自己自主开发里面也是一个革命性的突破，是革命性的标志。实质上写出黑皮书，列出自己的PDS也是一种革命性的内容，但是标志是整个开发自主样车也出来了，只要去做就有收获。

　　主持人：听了您的谈话，我们感觉，现在舆论上有这样一种观点，对于中国五十年来的汽车工业比较失望，认为我们的主流汽车企业没有自己的东西，都是合得的东西，而长安这一块有自己自主知识产权和自己的品牌。

　　尹家绪：我认为也不要合资，长安一直坚持两条腿走路。原来几年前我们提出营销队伍坚持两条腿走路，现在技术发展上和产品发展上、技术创新上也是两条腿走路，我们不拒绝合作。跟铃木、跟福特合作，现在引进

马自达，产品技术在解决，但是始终很清醒，产品以福特品牌、马自达品牌、是铃木品牌，这些好的品牌技术产品引进进来，使我们企业有一个发展，使中国的汽车市场能够丰富多彩，在合作的同时跟别人学如何造汽车、做汽车、如何管理生产汽车，也可以学到一些管理上的知识。我们学习福特FPS，我们移植到长安叫CPS，整个一套生产管理系统，我认为这个值得学习。我们最近学习马自达过后，马自达生产和技术开发系统这一套管理和质量控制马自达确实相当好，我认为比美国汽车企业还好，但是福特在财务管理系统和有的管理系统又比别人好。通过合资合作，引进产品，引进管理，你要学习一点东西，同时培养一些人。

　　但是另一方面我始终坚持，自主发展不能丢，长安一直走自主发展，长安汽车本部一直走自主开发汽车。

　　主持人：一汽也有红旗自己的品牌，关键两条腿不一样长，显然五十年经历下来合资企业的腿比自主这一块长很多，根本原因是什么呢？是企业所有制问题还是什么问题？

　　尹家绪：在发展过程中都有一种取舍，发展过程中也有认识，五十年的事也可以总结，有时候也未必非要挑剔要把这个伤疤非要拉开看一看，有时候看见问题，今后做好就行了，确实以前合资合作里面，原来以市场换技术，从市场来说，换的核心技术不多，换了一些技术，换了一些经验，换了一些如何做汽车的门市，但是换来的核心技术不多，核心技术还要靠自己掌握和发展、摸索、积累，我们要坚持走这条路。

　　如果你让一下子不走一点弯路也不可能，五十年汽车发展的道路，我们总体上是发展的，但是在这个发展过程中，也有很多的经验教训可以吸取，也有很多我们认为问题可以需要我们今后克服的，在合资合作过程中，我们跟日韩企业比较起来，我们在学习别人上不如别人学习得快，比如日韩企业最先也是引进欧美，和欧美合作，后来二十年二十五年以后，学会独立自主开发能力就起来了，我们合资合作二十年过后，三十年过后，实际上独立自主开发能力还没有起来，也许合得企业的自主开发起来了，说不定还是本部掌握了，中国企业中国人中国品牌掌握这一块还没有完全起来，只要去做，我认为距离就会缩小，虽然两条腿不一样长，但是总比没有这一条腿好，因为两条腿能比一条腿更稳定，走起路来更快。尽快地把另外一条腿距离不断缩小，这就需要我们当代的汽车人不断做出努力。

　　我们对五十年的历程也要客观看待这些问题。

　　主持人：刚才您说过自主品牌问题，资金是大家非常关注的问题，我们也看到，12月7日

东风汽车公司实现了上市，我们也看到长安一直在酝酿这个事情，也成立了南方控股，把长安以及其它零部件公司放到南方控股公司下面。我想知道，您对国有大型汽车企业集中在这个时间段上市，以什么样的资产打包上市，这个问题您是怎么看的？

　　尹家绪：我已经说过，作为一个工业企业来说，最主要的精力和集中点在产品市场，但是在产品市场做好的时候，它作为一个工业企业一定是走向两个市场，一是产品市场，二是资本市场。

　　产品市场不做好，资本市场也不会有作为，所以说首先做产品市场。在产品市场做到一定的程度，就要面向两个市场。两个市场作为资本市场，资本市场又分国内资本市场、国际资本市场。至于上市问题，当然有融资的动力，有转变机制，改变经营结构的动力。作为上市来说，各个企业动力不一样，目的不一样，出发点不一样。成立南方控股由国务院批准过后，把长安汽车以及南方集团的优秀零部件的资源组建成南方控股。南方控股组建过后准备上市，不是说马上就去上市，这是一个。

　　二，南方控股成立过后，主要是有助于汽车的发展。作为长安汽车来说，在南方控股这里边，上市不是它的最主要的目的，但是也是目的之一，不是拿钱是它主要目的，不是它主要的目的。因为长安汽车不断地发展，在发展过程中需要零部件企业技术能力、发展能力，也需要它的支持，整车的发展也需要，整车和零部件如何形成一个整体，形成整体里面有很多的冲突，因为长安是上市公司，很多企业不是上市公司，有的是独资，有的是合资，对资本市场观念的认识、机制的统一，机制的转换上都有一定的问题。我们想，作为南方集团来说，成立了南方控股，搭建一个国际资本平台，我们为主搭建一个平台，我们产品平台有了，如何搭建一个资本市场的平台，这是我们更重要的目的。在搭建这个平台里边要有融资的功能，要有转换机制，运作更规范化，从财务角度来看，让这些企业更具有资产优良、运作灵活，表现出优良的、积极的公司。搭建这样一些公司，不是这个主业的事就剥离出去。我们的目的更重于搭建平台，并不是这些零部件厂或者长安汽车马上需要钱，当时南方集团研究搭建平台更重要，在这个平台上让南方控股在两个平台上进行发展，一是产品平台，一是国际资本平台。

　　我们注重搭建平台上，以后的融资功能有什么样的好处，在长安汽车是一个支持和发展。对零部件企业是一个提升，零部件企业的提升对长安汽车，不管是长安的合资公司、长安的自主开发发展的汽车业务又是一个支持，一个好汉三个帮，光是一个好汉，没有零部件做帮，好汉也起不来，长安汽车这个好汉也需要很多的帮，由南方控股组织把长安汽车和其它帮手组织在一块来，一起在两个市场上有所作为。这个考虑是战略性的考虑，这个考虑也是立足于长安汽车和长安零部件长远性的考虑。

　　主持人：以什么样的资产，是不是把合资公司的资产作为比较核心的资产放到上市公司上去，也是大家非常关心的问题？

　　尹家绪：也不是，长安汽车主要资产是国有大股东南方资产为主。长安汽车下面有两个合资公司，长安汽车本身的资产也很大。第二，在零部件里边也是国有独资的，当然也有合资的零部件，这里边是国有独资零部件、国有资产占主要的，这样一个公司，上市以后仍然是一个国有控股的公司。国有控股的公司，光是这么组建，如何让资本市场给我们带来一些契机，带来发展的机遇，比如说走向国际资本市场，它的投资、基金或者风险投资公司就会促进公司治理结构的改善，会给你带来一些在国际资本市场上由于带来很多资讯，包括产业重组、资本融合，对产品企业有些技术提供先机和机遇，给你进行咨询和推广，或者给你支持。

　　这样以来，使得企业以后面向国际面更大，得到资讯更多，寻求的机遇更多。我认为重组过后是对长安汽车和零部件都是大的发展契机，同时我认为这也是符合中央恰好如何搞好国有企业，把资产结构调整得更优良，并且在两个资本市场上确实有所作为。产品市场在中国做，如何把中国产品市场做到国际上，国际的产品在国内做，也是请进来走出去的一个行动。中国的企业如何走向国际，首先把自身的治理结构锻炼好，把自己的自身增强，走出局的时候符合国际上的规范要求。走出去是理性的选择，也是战略性的选择。

　　主持人：非常感谢尹总，非常感谢网友，这次访谈到此为止。