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2004年12月17日，稳步增长中的伊利突然遭受了一场生死存亡的危机：包括董事长在内的5名公司高管因经济问题被检察院闪电般地宣布逮捕，股票被紧急停牌，投资者陷入恐慌，员工陷入迷茫，企业陷入无序的真空状态。
2004年12月21日，潘刚临危受命，全面负责伊利的生产经营和管理工作。采取什么方式处理危机的问题，立刻摆在了潘刚面前。面对这种情况，企业通常都选择回避和掩盖，
尽可能地保守企业的信息不外泄，让人们慢慢地忘掉。但这样也会对企业造成很大的伤害，尤其是食品行业，人们主观的猜测以及竞争对手的浑水摸鱼，会使企业的信誉丧失殆尽，最终被投资者和消费者抛弃。光明的“山盟事件就是一个典型的例证。在公司紧急召开的公司高层会议上，潘刚力排众议，坚持用“公开、透明的原则与投资者和媒体进行沟通与交流，主动翻盖子，不怕揭底子，坦诚地向广大投资者、媒体记者、经销商、供应商、合作伙伴和消费者告知事情的真相；让大家明白，企业高层负责人的行为只是个人行为，是以前的行为；挪用的资金，绝大部分已经回笼，不会对企业的资金链造成任何影响；公司中层以上的管理团队成员，与此次“高管事件没有任何关系，生产经营的队伍主体是健康的，因此，公司的生产经营不会受到大的影响。在潘刚的主导下，公司对外敞开了大门，不但不拒绝，而且热情接待来自四面八方的投资者和媒体，先后召开了三次新闻发布会和记者招待会，与投资者进行了内容广泛的沟通，让他们了解了几乎
想了解的所有问题，投资者的需求得到了满足，媒体的好奇心得到了满足，相关者的利益得到了保证和承诺，消费者的担心也得到了化解。在短短十多天的时间里，一场暴风骤雨式的危机就这样渐渐平息了。人们首次感受到了潘刚驾驭危机的能力和胆识。
度过了暂时的危机，潘刚马上把注意力转移到了2005年的经营目标上来。对企业来说，目标就是方向，就是动力；没有目标，企业的发展就没有方向，就不会走得长远。究竟制定一个多大的目标呢？潘刚果敢地提出，2005年的经营业绩要在2004年的基础上增长30％以上。这个目标在公司内部引起了许多人的异议。有人担心，危机才刚刚暂时平息，是否还会出现其他的乱子还不清楚，企业的元气还没有完全恢复过来，能保持去年的水平就不错了，还谈什么增长？而一旦目标不
能实现，会进一步影响员工的士气。对此，潘刚鲜明地阐述了自己的观点：“干事业需要一种精神，在困难的时候更需要一种积极向上的精神，没有这种精神，红军过不了草地，爬不过雪山，到达不了延安，革命的火种就不会撒遍大地，中国的民主革命何时成功就永远是个未知数，企业同样需要这种精神。我们的团队是年轻有为、愿意实现自我价值的团队，我们的员工是朴实无华的员工，我们有非常好的基础，只要我们努力，增长30％的目标是完全可以实现的，对此，我充满信心。一席话感动所有人。于是，企业内部很快达成共识，各事业部按照这个目标层层分解，落实到基层，落实到每个岗位和人员。
为了激发大家的积极性和工作热情，潘刚响亮地提出了“大干一季度，实现首季开门红的口号，并相继开展了评选合理化建议、星级员工、先进工作者活动，召开了规模空前的全国经销商大会，把员工的思想和精力全部转移到公司的生产经营活动中。经过艰苦的努力，一季度业绩增长超过了40％，超额完成了年初设定的工作目标，进一步稳定了员工的工作热情，也使投资者、合作者、奶农等利益相关者恢复了对伊利的信心，股价甚至超越了“高管事件之前的水平，在大盘低迷的形势下成为一道亮丽的风景。
为了进一步巩固既得的成果，在行业竞争加剧、利润率持续下降的形势下，潘刚基于对企业的了解和对行业发展的把握，适时地推出了“精确化管理的思想和方法，在关注顾客需求的基础上，强化量化管理，整合业务流程，强调协同效应。向管理要效益，向细节要效益，取得了立竿见影的成效，1－9月份，通过加强管理，减少各项费用近亿元，特别是三季度，净利润增长44％，成为“精确化管理最显著的效果。截止到9月份，伊利集团实现销售收入90．6亿元，利润总额3．91亿元，净利润2．5亿元，每股收益0．64元，全面超越2004年全年的水平。2006年11月16日，伊利集团与北京奥组委正式签约，成为北京2008年奥运会的赞助商。
在大危机下，实现了大增长，企业的实力得到了跨越式的增强。潘刚带领伊利冲出了重围。（8B8）
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