李生：正视企业人才危机

　　由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为太和公司咨询业务部总监李生演讲实录：

　　李生：谢谢大家，我是太和顾问公司的顾问，今天非常高兴跟各位见面！今天非常高兴，大家看到太和顾问作为本次活动的协办单位，我们非常高兴跟企业评价协会有非常好的 协作，可以参与双十佳的评选活动，而且感谢今天有这么一个机会可以上台和大家分享我们想法和思路，更感谢各位到中午的时间还在听我的演讲。

　　前面几位嘉宾做了非常精彩的演讲，而且基本都是围绕激励的话题来讲的，这个话题我也非常感兴趣，考虑到只有半小时时间，采取不同的角度分析问题，我提了正视企业人才危机，这是从另外一个角度来考虑问题，希望通过这件事情或者这个视角让大家有一个思考和想象的空间，从另外一个角度来分析一下企业人力资源管理。

　　这是我自己的介绍，如果各位有人力资源的问题可以随时联系。今天的话题包括四方面内容，一个是什么叫人才危机和人才危机破坏力、人才危机产生的原因是什么、第三个要建立企业人才危机的管理系统来避免危机的产生，如果危机已经产生我们通过什么方式解决达到非常好的收效、最后有一个总结。

　　可以看到这样一个统计数字，现在企业做很多风险和危机处理，我们可以分析和统计一下企业各种危机里面的数字，最严重的、出现频度最高的，影响最大就是人力资源的危机，现在企业非常清楚已经不是拼市场已经不是拼服务，而各种各样集中在人的方面，人力资源的收效、人力资源管理的效果和拥有的核心人力资源的稳定和投入程度将导致企业在市场中的竞争优势，整个人才危机涵盖的面比较大，我们选取这中间表现最突出的一个方面，也就是高端人才的流失，因此今天谈的人才危机是一个狭义上的人才危机。今天主要谈高端人才流失问题，这是很多企业面临和今后将要面临的非常严重的问题。

　　我们看一些分析的数字，对于国有企业人才流失非常严重的，过去五年国企各类科技人员引入和流出的比例是1：0.71，引入10个人的同时有7个流走了，在上海、北京、广州比例为1.0.89。这对于企业来讲是必要的，但是如果对于中高管人员和核心人员来讲，这么高流动率企业很难承受的，民营企业人力资源管理，包括薪酬激励的机制做得非常灵活的，但是也会带来人员的快速流动，这里面体现一个问题，民营企业通常发展时间不够长，内部的机制，内部管理方式没有成熟，因此会关注短期目标，对比较优秀经理人考察方式不够全面和客观，因此带来人员普遍流动。

　　从学历来讲，民企人员综合素质亟待提高，这是反映现在一种现状，人才危机不管在国企还是民营企业都普遍存在，而且情况比较严重。

　　高端人才流失会给企业带来非常大的额外成本，在成本里面有显性的成本很好理解，我们离职要有一个相应的成本，要找其他人补充，无论内部选拔还是外部招聘都会有替换成本，比如要组织招聘，要付出额外的薪水，或者调离其他人员或者付出更多加班成本都是显性成本，新人到岗有培训成本。

　　另外还有隐性成本，这员工要离开的时候，1-3个月工作投入度就不是很高了，它的投入程度和产出会受到影响，另外它的离开对其他员工的士气有打击，经常有员工平常在一块泡吧、唱歌。员工在一起会聊公司的话题，比较大的比重是放在公司业务之外，本职工作之外的很多议论公司，如果出现员工过渡的流动，员工对公司的承诺以及安全感，稳定会产生怀疑。

　　整个公司声誉，可能企业业务出现问题，原来一家IT企业在开展新业务的时候是一个很强技术人员进行研发，但是中间出现沟通问题之后，高端人员离开，并且把团队带走，就直接导致这业务的停顿，这公司今后能不能做这业务也是非常大的怀疑，所以这些隐性成本必须是企业高管人员要考虑的问题。

　　整个人才流失为企业未来的经营带来很大的风险，体现哪些方面，很多企业的

竞争力体现人才的优势，人才过多流失和缺失就会带来企业竞争力直接影响。如果一个IT企业研发团队离开了企业，或者骨干人员离开，那研发实力，市场竞争力大大受损，另外一些商业技术和秘密，包括客户资源也受到影响，因为一个人员离开企业如果掌握非常多的信息也会带来一些损失。也可能成为潜在的竞争对手，在IT行业，互联网行业，包括乳品行业经常碰到这样的例子，原来某企业高管人员离开之后成立新企业，最后直接成为和原企业分庭抗礼的竞争对手，这种人才流失对原企业冲击力和打击是巨大的。因此潜在的风险会给企业致命一击。

　　太和顾问基于行业做很多研究，特别薪酬激励方面的研究，在里面可以体现出，比如手机、汽车、烟草等行业都是目前比较蓬勃的行业，但这种行业同时也是人才流动非常频繁的行业，这种行业越热门，人才流动可能性越大，企业老总考虑经营状况好的时候也要考虑另外一个问题，我核心骨干人员是否稳定，明年是否仍然愿意在这个企业做，有没有其他机会可以选择，有时候企业发展好的时候还要未雨绸缪考虑一些可能存在的危机，包括人才危机。 人才危机的破坏力以及可能产生的影响成本介绍非常清楚了，下一步作为咨询机构和公司要提出一点点思路帮大家解决可能出现的问题，包括我们在长期给企业做咨询之后的想法和思路。

　　企业人才危机产生的原因是什么？分析好这原因会更好考虑这问题，在整个原因里面最重要的环节就是社会环境因素，这里面考虑就业人口的问题，统计了数字，在就业人口中占人口总量70%，有这么高比例的人员可能成为就业人口或者可能调换工作，变换工作岗位，但是这里面高端、核心、骨干人员只占1.37%，对于企业来讲是替换率比较低的人员，这样造成总量供求非常大的，但是需求，或者企业最需求的人员非常少的，造成对高端人员的激烈争夺。

　　另外在产品和服务市场的竞争，包括人才的激烈竞争会造成这样一些问题，在这里面有民企的崛起，对国企人员的人才挖掘，包括外资企业进入国内，包括同行业新崛起企业的竞争，最近在做一个金融企业是国有银行的时候，跟他老总谈的时候，他很感慨跟我说，前几年，前十年国有银行非常吃香的企业、但是现在我们留人才出现很多问题，现在国外银行进来了，包括民营股份制银行起来，我们在人员保留和激励方面出现各个方面的问题，如何留住这些人，如何避免高端人员的流失，成为各个企业特别人力资源部要关注的问题。

　　我们可以通过实例分析一下，人员出现流失的主要方面，对于普通员工来讲，和对于高端员工来讲其实是一样，最关注的内容都是寻求突破、包括职位岗位，直接主管对他是否有非常好的认可，内部企业经营情况怎样的，我们可以分析一下原因里面，有员工发展的问题，有直接上级的问题，有企业经营问题，有企业内部运营问题。

　　除了社会因素还有组织因素，我们薪酬激励机制是否到位了，是否使优秀人才觉得是公平的，以及有没有差异性，把优秀人员和非优秀人员差异化对待，包括企业对员工的承诺是否兑现了。另外企业的上级对下属的关注和对下属的提拔是否到位，最近有一个例子，我手下一个人员，我一直认为状态非常不好，甚至低迷，我最近跟他谈了一次，第一不是薪酬的问题，第二不是不愿好好工作的问题。主要在于他的好思路没有得到认可，他其实希望发挥更大的作用，他举了一个例子，他做饭的时候想到这公司要做好有十条要改进，他马上把饭停下来，拿本子记下来了，我对于这样的人就立刻提升为经理，如果对于这样认真的人不提升的话，他可能就要离开公司了，我们要及时有相应的激励才能有很好的效果，激励里面有一方面是外在激励，无论是物质还是精神的，很多是外在的，但另外一个重要的是内在激励，也就是内心有没有想发展好的愿望、动力，能不能把动力找到包括给相应的支持，这是对管理者非常大的考验。

　　第三部分建立企业人才危机管理系统是避免人才流失最佳的方式。在这里面跟大家提一些思路，这些思路在某些企业已经运用过的，而且起到比较好的效果，希望提供给在座的朋友借鉴。

　　我们叫危机管理系统，分三环节，一个危机的预防，一个危机的处理，一个危机的事后管理，我们希望大家都是防微杜渐，所以危机的预防非常关键，如果我们已经出现问题，就进入危机的处理和危机事后处理。在预防处理和事后处理方面会做一个细化介绍。

　　在预防有危机管理的组织，整个危机管理系统是希望有一个系统化的思考，而不是每个企业不管公司的规模也好，公司发展阶段都按照这个流程做，可以根据自己不同的情况，根据企业承受能力和企业发展状况考虑企业应该如何应用这套危机管理机制。危机管理组织希望有一个固定的组织，动态的考虑企业的人才保留，防止人才流动流失的问题，希望公司的决策人员，人力资源人员共同考虑这问题。

　　第二个人才危机管理计划，这是比较重要的环节，要有一个人才储备的方案，很多国企做干部培养计划，看似比较老的方式，但是非常必要的，因为必要的梯队建设，这样一个后备人选的选拔对于防止危机是非常好的作用。另外具体的危机处理方法，如果真的出现事务的时候，或者变动的时候，应该有条不紊的解决这个问题，而不要慌乱和不知所措，我们把实现的内容考虑清，包括危机的模拟演练，这根据危机的不同情况做不同的处理，另外有危机的预警系统，如果预防这事情发生，可以通过哪些征兆解决问题，可以有一些预警指标，比如员工对工作的满意度，对工作的压力感怎样的，包括对公司的认同感，定期不定期的要进行预测，比如指标的情况如何，是否在正常的范围内，比如员工满意度调查结果怎样的，另外危机管理小组人员要做分析和调查，特别大型的企业来讲，对最高级的人员动态监控非常重要的。还要寻求一些解决办法，如果有征兆之后，改善组织管理，改善薪酬激励机制，如果员工普通对薪酬管理有想法或者不满我们是否要对这个进行调整以及配合企业文化各方面建设是组合拳的办法，如果到一定时间，要正式起动危机管理程序来避免可能的人员流失。

　　在预警指标里面包括定期分析员工离职情况，分析离职的原因到底是什么？包括定期进行市场薪酬调查，看市场中最近的情况是怎样的，是否薪酬状况已经不符合市场要求了，包括进行员工满意度调查，这些方面都可以有助于企业把握内部的情况。

　　危机处理包括三方面内容，危机沟通填补空缺职位和控制危机的损失。有人员提出离职的时候由于对事情的误解或者沟通不到位产生的，最终离职沟通有时候会挽回一些员工，如果确实已经离开的话要针对其他员工进行相应的沟通，避免其他员工心情受影响，如果对于最高端员工的离职，对公众的人物或企业来讲要通过媒体向社会发布这样的信息，避免一些不必要的谣言和传闻产生。

　　填补空缺职位这是很必要的环节，因为重要岗位离开之后，要第一时间做弥补，一个是企业内部员工的补充，这主要针对技术难度比较高，不太可能直接从外部引入，另外替代性较弱的岗位。但对于一些重新招聘和很好找到的人员可以通过外部劳动力市场找到。

　　最后要控制危机的损失，这通过三方面解决，一个要加强内部的学习和交流，现在有一个词很流行就是学习型的组织，有一点很重要，让企业内部的资源，企业内部的技术，包括重要环节在企业内部得到广泛传播，而不是掌握在一两个人物手里，如果关键一两个人离开，这个业务和这个客户群受到很大影响。

　　另外要用必要法律手段保护企业合法利益，最必要的竞业禁止协议，这个人离开企业之后几年之内不能从事相关行业，包括保密协议等等，另外建立一个客户关系的管理和系统，不应该把这些信息保留在某一个人脑子里而应该落实在企业信息管理系统中。

　　最后危机的事后管理，不是这个事处理完了后面不做调整了，第一要改善组织管理，如果出现人员危机和大面积人员流失，正好可以利用这个契机，调整组织架构，调整管理方式，调整人力资源管理机制，在这里面正好是一个契机可以把这事情做好，另外一个积极做法就是管理离职员工，对于离职员工来讲有分析表明，如果企业员工离开，但是后来又回到企业，它的效率比新招入员工效率提高50%，对于离职人员管理和持续沟通非常重要的。麦肯锡是咨询公司，他对离职员工保持非常好的关系，我们和离职员工的沟通和联系，一方面可能再次回到企业成为优秀员工，另外可能成为企业的客户，给企业带来持续的价值和回报。

　　最后简单的总结一下，第一对人才危机各个企业要提高警惕，无论企业处在上升期鼎盛期还是平稳发展期，各个时期都存在人才危机情况，企业的管理人员应该正视这个问题，不过表现不一样而已，刚才提的危机理论也可以从这个角度考虑一下。

　　第二个要通过问题看本质，如果出现人才危机，人才流失之后，不要光看这个现象，是不是提高工资就可以解决这问题了，也许是企业文化问题，也许对于员工岗位和职责设置不当造成的，很多问题要发现最根本的问题。

　　第三点人才管理要体系化，在考虑人才管理优化和提升不要关注一个点，比如最近因为薪酬的问题，就优化一下薪酬就解决问题了。职位的定岗定编等等，包括绩效管理应该有一个体系化设计。这样今后再看人力资源管理看人才管理都要有一个体系化的全面思考，这样也是企业高管人员真正关注的，现在强调重视人力资源，我觉得重视要到点子上，要真正发现最本质，最关键的问题，最后预祝各个企业都可以在人力资源管理方面抓住本质问题，做好企业人才、人力资源相应的管理，希望各个企业今后发展更好，做大做强，谢谢各位！