2005鲁商纺织服装行业年度人物：王桂波

　　获选理由：短短12年，王桂波将当年的小作坊发展成为员工12600人、坐拥12亿资产的大型企业集团，新郎集团业已成为以服装、家具经营制造为主业，集置业、物流、国际贸易等产业的中国知名企业。

　　王桂波，1964年出生，中共党员。1983年至1986年在部队服役。1987年复员就业于诸城劳动服务公司，1992年创业，1993年创办诸城西装厂。1995年，改制新郎服饰有限责任公 司，2003年，成立新郎希努尔集团。

　　王桂波：服装业永远是朝阳产业

　　撰文、摄影/本刊记者 张炎炎

　　坚韧的性格贯穿于王桂波一生，他选择了服装这个行业来观察别人对他的反应，而且，不论大事小事，即使在最困难的时刻，他也不会认输，并仔细研判大势，在每个艰难的时刻，发出惊人一击。

　　他的外表总是带有一种气定神闲的威仪。在与记者接触的两天时间里，他换了三身西装，处处体现着作为一个中国大型服装企业掌门人的气势与风范。

　　很少有人不对他折服。他是一个相当冷静的人。当别人争相角逐高端市场时，王桂波的新郎希努尔品牌开始在国内中档西装市场逐渐占据主动，并显露出令人钦佩的野心。事实上，他成功了，新郎希努尔已经成为中国服装业乃至中国商业历史中最经典的案例之一。

　　服装业永远是朝阳产业

　　《新鲁商》：从1993年开始创业到现在，您只用了12年时间，就把新郎希努尔集团做成中国首屈一指的服装集团，您本人也获得了很多荣誉，在山东乃至中国企业家群体里，都已是叱咤风云的人物，您怎么看待这些？

　　王桂波：荣誉越多，我压力越大。每得到一项荣誉，都只能代表过去我们努力的一个结果，继续取得更多的荣誉，应该是更加艰难。今后，如果更上一层楼，我们还要不断加大管理力度，提升产品的质量和运作能力，提升我们品牌的美誉度等等，在这些方面，我们要更加努力，更加提升自己。

　　《新鲁商》：新郎希努尔集团现在已经涉足服装、服饰、置业、家居、物流、教育六大实业领域，从中长期看，新郎希努尔集团的发展有怎样的规划？

　　王桂波：我们是做服装起家的，对于这一主业，我们要不遗余力地做好，并且我一直认为，服装行业的前途是非常光明的。人生来一定要穿衣服，对美的追求永远不会停止，所以服装业永远是朝阳产业，就看你能不能取得消费者的青睐。总的来讲，中国服装业的产业规模在不断扩大，但销量也在不断上升，所以我们要加大服装业的投入。

　　其他产业是一个辅助，也是一种延伸，只能是带动新郎希努尔集团的整体发展。现在我们的主要瓶颈是人才问题，我们在地理位置上有劣势，这是今后新郎希努尔必须解决的一个问题。

　　至于主业，我也不敢说稳定，只能说马马虎虎吧，我觉得离做好还差得很远。要突破就必须整体突破，不是某个方面的突破，是整个集团的管理、凝聚力、创新能力的突破，如果这些方面突破了，其他像产品问题等等，就不是什么大问题了。很多领域，我现在都缺乏人才，如果有人才，我才敢尝试更多的东西。

　　《新鲁商》：以后，随着产业的不断扩大，新郎希努尔是否会搬到北京这样的大城市？

　　王桂波：这个问题五年前我们就考虑过，可以说已经彻底放弃了。为什么放弃？我们所处的经济圈内，制造业至少还有十年的发展空间，最终我们会根据市场形势作出决定。

　　这涉及到一个成本的问题。十年之前，我们这里的工资水平最多400元，而且还要托关系才能进来，现在工资涨到了1000元，岗位多了，选择的空间也大了。再过十年，这里的工资水平还得上升。现在深圳的工厂为什么招不到人？十年之前他们发1000多元，我们这里发300多元，很多打工的往深圳跑，现在深圳还是发1000多，我们这里也涨到了1000多，人家肯定不愿去了。

　　再过十年，我们这里也会面临这个问题，只能转移，比如到西部去，我们的成本会大幅度下降。到了那时，我们这里可以成为一个物流中心，全国所有的货源都汇聚到这里，我们再往外发。现在我们已经把产品开发这一块放到深圳，也就是把需要人才的部门往外设，但是我们的总部不会动。

　　新郎希努尔的营销之道

　　《新鲁商》：新郎希努尔西装一直主打国内中档市场，在价位方面倡导“做老百姓买得起的名牌”，而在产品质量上，也一直遵循严格的标准。

　　王桂波：新郎希努尔西服一直定位于中档价格，我们也给一些国外上万元的高档西装做贴牌，但西装的成本，透明度其实是非常高的，所以我强调产量、销量、市场占有率，因为我一直认为，成为真正的品牌，必须是大众所知道的，顶级品牌我们马上可以做，但我专门做过调查，它们一年的销量并不多，而如果做大众品牌，销售总量上去了，利润也就上来了。

　　产品价格便宜了，是不是质量就不好？我坚信肯定不会比其他品牌差。有些人不相信，可以到我们的生产线上去看一看，我们产品的质量，跟其他几千元、上万元的西装，是没什么差别的。

　　《新鲁商》：加工方面，现在新郎希努尔集团的日产量达到了一万套西装，并建立起800多家新郎希努尔品牌超市，这样也占据了终端市场。在营销体系方面，新郎希努尔还有哪些构想？

　　王桂波：随着新郎希努尔品牌知名度的提高，再加上一个很好的售后服务体系， 我们会全面强化国内市场，突出品牌优势。

　　《新鲁商》：据我所知，此前新郎希努尔的战略重地在国内的中小城市，今后新郎希努尔将会以大中城市作为主攻方向，新郎希努尔对这些城市消费者的穿着习惯是否有所掌握？

　　王桂波：这个问题非常关键。我说的国际化和这个问题其实是一回事。即使你到国外发展，你的文化和他的文化也不是对等的，进大城市也是这个道理。你生产的东西必须要得到他的认可，认可之后，你的产品即使稍微不称他心，他也会接受，但你必须改进。让这个城市接受新郎希努尔，这就是下一步我们进入大城市必须研究的课题。

　　任何一个品牌，都不是一夜之间做起来的，一夜之间做起来的，都不长久。国外很多著名品牌，都是几十年、上百年甚至几百年，才最终形成了自己的知名度和美誉度，如果三十年、五十年之后新郎这个牌子还存在，那一定是个大牌子。

　　新郎希努尔每天都在创新

　　《新鲁商》：国内一些西服厂家曾出现过这样一个问题，他的销量越来越高，但是他的库存也越来越多，对于销量和库存的问题，你如何掌握一个合适的比例？在迅速占领市场的过程中，新郎希努尔如何解决库存的问题？

　　王桂波：库存是一个永远的问题，库存加大还是降低，必须看他的产销率。而且你多开一家店，你的库存就会加大一部分，这个店铺满500套，你的库存就要相应加大500套。但我认为关键不在于此，关键是你每天产的这一万套，是卖了5000套还是8000套，我们每天分析的就是这个产销比例是否对等的问题。如果今年库存20万套，明年30万，后年成了50万，这就很可怕了。我们每天的产量和市场的销量必须是吻合的，我们的生产部门每天都在随时调整产量。一件新产品，我们一开始也不是大范围铺开，而是试销，比如先产500套，在十家店里每家放50套试销，如果销售情况比较好，再加大产量。

　　《新鲁商》：企业发展中的两大问题，一个是管理，一个是创新，您怎么来解决这两个问题？

　　王桂波：每天我们都会碰到新问题，这也是一个永无止境的东西，必须要具体研究。管理其实是由很多小事组成的，你这个工厂不行了，绝对不是一夜不行的，实际上是很多小事组成的，今天不管，明天不管，到最后就坏事了。所以新郎希努尔集团的所有部门，都是一把手负责制，在你这个部门发生的问题，部门负责人必须得把这个事情解决好。

　　创新，是企业的灵魂，新郎希努尔每天都在创新，只有不断创新企业才能永保活力，我曾经讲过，企业只有创业，没有守业，我们一直在创造中不断壮大。

　　“仁义商人”，就是尽自己的能力做好

　　《新鲁商》：有人说您是“仁义商人”，您怎么看待这个称呼？

　　王桂波：这是别人给我起的名字，我自己觉得做得不行，很惭愧。仁义，就是这钱要赚得合理、长久，要把赚来的钱合理分配，每个人都应得到他应该得到的，而不应该得到的，哪怕多得一分也不行。在新郎希努尔集团里，绝大多数是不贪、不沾、不搞歪门邪道的，但如果做了损害公司利益的事情，我们也决不手软。对“仁义”这两个字，我的理解是实实在在地经商，不能做坏事，要做好事，也不可能百分之百都做好，只能尽自己的能力做好。无论是谁，来到这个企业，我们能够相识、一起共事，就是一种缘分，在生活上可以像弟兄，在工作上不能像弟兄，还是首先要把工作做好。

　　《新鲁商》：这么多年，您经历过很多困难，哪些困难让您记忆深刻？

　　王桂波：我们是从几万元起家的，发展到现在，大困难没有，小困难每天都有，我们迈的步子跟企业的发展是相吻合的。很多企业遇到大困难，就是因为不切合实际，有的是产品定位问题，产了卖不掉，有的是步子迈得太快，资金跟不上，资金链一断，企业马上就面临崩溃。第三个困难就是人才流失，如果凝聚力不够，一夜之间，你的副总出去几个，在外面拉山头跟你对着干。这都是大困难，但这些大困难在新郎希努尔不存在，一开始我们资金短缺，我们想了很多办法，也过来了。

　　《新鲁商》：在服装这个主业之外，新郎希努尔又在投资做家居城，这是不是新郎希努尔集团多元化发展的一部分？而对于企业的多元化发展，一直存在不同的声音，您怎么看待这个问题？

　　王桂波：我们这个家居城绝对不是多元化的问题，实际上已经搞了8年了，很早就有，只是没有服装的规模这么大，并不是新郎希努尔现在服装做得差不多了，又转而去做家居了，不是这样。

　　这个家居城在建的面积是18万平方米，一期投资3个亿，如果我们不经过长时间的论证，是不会上的。我始终认为，我们能做好服装，就一定能做好家居，很多东西都是相通的，无非就是人才、市场、产品、价格的问题，还是要产最好的东西。

　　《新鲁商》：您是否能对新郎希努尔的前景做一下描绘？

　　王桂波：新郎希努尔虽然现在小有名气，但与其他兄弟企业相比还有很大的差距，至于前景，我只能说，我们一直要努力。

　　述评

　　服装业：在“贴牌”与“品牌”间挣扎成长

　　2005年，山东服装业平稳发展。

　　山东的服装生产在国内有着举足轻重的地位。在2004年全国产品销售百强企业中，山东有即发集团控股公司等13家，利润总额百强企业中有诸城新郎服饰有限责任公司等10家，一批新的产业基地正在逐渐成熟。

　　去年，山东的服装产量6.9亿件，在全国处在第四位，仅次于广东、浙江和江苏，还高于

福建，规模服装企业已达400多家。然而山东服装业整体水平并不高，中低档产品所占比重大，高附加值产品占的比重太小。一个重要的原因就是缺乏品牌经营意识，而一味地进行“贴牌”加工生产，利润低。

　　资料显示，在韩国的服装市场有70%的服装是来自山东加工的。在胶东半岛有大量的西服、女装、各式内衣等出口到韩国、日本，其中不少是国外的服装大品牌委托山东加工后而返销的。这样就形成了大量的服装属于山东产而不是山东牌的格局。有关统计资料显示，韩国著名服装企业LG时装公司生产的名牌西装“TNGT”100%是中国生产制作，而其中在山东生产的占到了80%；伊兰特时装是在韩国销售的主要品牌服装，有相当大的数量是在山东、江苏等地制作后返销韩国的。

　　山东服装质量过硬，但品牌不响，当务之急就是从贴牌加工转向创出

自主品牌，力争直接到国内乃至国际服装市场中拼抢。(学庆)